因為此次活動為嘗試性的探索，在預算上進行了強行縮減，故在此次活動的合作方選擇上也是存在將就的心態，合作方明顯是擅長純粹路演形式的，即通過其前期case來看他們是只擅長C端的促銷活動路演的，不了解B端地推活動需求，也沒有地推經驗的（雖然同時具備路演和地推能力的廣告公司或咨詢公司行業內比較少），事實也證明，在整個前期活動策劃對接溝通過程中，對活動目的的把握及理解上需要頻繁溝通，甚至活動方案及執行均出現不同程度的跑偏，難以糾正 。 但因為這種將就，地推活動到此已經走的越來越偏了 。
所以，筆者建議，任何地推活動，不管任何情況，都不建議選擇沒有對應活動經驗及業務能力欠缺的活動合作公司進行；如果是因為預算問題妥協將就，必將因這個妥協而影響整個活動質量 。
坑5：活動執行被迫調整在大篷車上路巡演，地推開始之后，業務經理和整個活動都遇到了巨大的壓力，客戶不在公司、門店，客戶不愿意過來路演區，客戶很少……
鑒于這種情況，不得不臨時做出策略調整，“大篷車”與已是網站注冊B2B客戶進行聯合促銷，直接將“大篷車”地推活動變成了路演促銷活動，以發揮“大篷車”路演活動本該應有的價值，但仍保留了業務人員的同步地推 。
至此，“大篷車”地推部分功能已徹底失效 。 地推活動執行的被迫調整，如今看來已是積重難返之必然 。 正所謂，一場成功的地推活動，其實在活動開始前便已經定調了 。
之所以出現這些問題，主要也是因為地推活動策劃階段的定位不清、預算不匹配、組織協調部門對活動的理解不夠一致以及合作方選擇不夠慎重造成的 。 相信以上的五個坑或許B端地推工作者或多或少都會碰到，畢竟對B端客戶的地推，相對于C端地推而言，難度系數是比較高的，而且效果難以立竿見影 。 而一個有效的B端地推活動，應該是在活動定位上需要準確了解活動目標以及目標客戶的特性，針對目標客戶的特性進行針對性的設計地推活動，并提前鎖定潛在目標客戶，進行有效的活動告知及預約，在活動開始前就需確保至少已經與客戶進行過接觸，之后，再輔助一定的適合B端客戶的活動形式，才能夠有效達成活動目標 。
總結互聯網地推活動，按照活動形式，可分為線上活動、線下活動或者線上線下聯動；而活動運營按目的來分，一般又有側重于品牌宣傳導向的、銷量導向的以及運營關鍵指標（如提升活躍度、留存率、客戶注冊率等）的綜合達成；按照推廣活動面向的目標客戶屬性是個人還是企業而言，又可以分為對C端的地推拓展和對B端客戶的推廣……不同的目的、目標客戶及活動形式都需要我們針對性的進行地推活動的設計和開展 。
本文涉及的地推活動作為互聯網地推活動中相對于C端地推活動截然不一樣的推廣活動，它是一種以拓展B端客戶注冊和產生合作為目的的線下推廣，為達成“吸粉”目的，我們需要做更多的準備工作：通過對潛在活動對象的特性分析、目錄客戶預熱及有效邀約，并采用合適的活動形式（如行業論壇、產品訂貨會、推介會或通過線上注冊通道的郵件推送、廣告宣傳等）以及選擇匹配的活動合作方等等，這些對整個活動效果的達成是尤為重要的 。
總之，無論是針對C端個人用戶拓展的地推活動還是本文涉及到的B端客戶拓展，地推活動運營需要達成的首要目標就是我們日常運營中經常提到的三個目標（“拉新”、“留存”和“活躍”）中的“拉新”；通過上述案例的分析，結合日常經驗，筆者認為雖然每一個地推活動可能會踩到的“坑”不止上面說的那五個，各種各樣的“坑”都有可能會遇到，但每一個有效的地推活動，筆者認為都可以套用ATM-PDCA模型進行檢驗，也就是說通過ATM（目標到模式）的細化匹配，借助PDCA循環的實踐動作分解，確保整個地推活動從目標到模式再到執行層面的步步為營，最終取得良好的地推效果：
- ATM（Aim To Model）：從目標到模式，即，一個具有可行性、好的地推活動運營，首先必須要有準確的、具體明確的、可量化的活動目標，而且為了達成這個目標，需要有配套的活動模式（形式）；因為只有從目標到模式的高度匹配，才能夠產生一個好的地推活動運營 。
- PDCA：又稱戴明循環，Plan(計劃)，Do（執行），Check（檢查），Action（改進），在地推活動中如果能夠嚴格按照這4個步驟進行操作，地推活動的過程管理便能夠得到很好的質量管控，確保ATM的標準化實現 。
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