飛輪效應這個概念來自于亞馬遜創始人貝佐斯 。它說的是 ， 首先我們要找到業務的各個關鍵要素 ， 然后構建要素之間的動力傳遞體系 ， 形成閉環 。當一個環節被驅動后 ， 它輸出的動力持續在各環節間傳遞 ， 而動力又最終反饋回起點 ， 進而推動整個飛輪體系（業務體系）閉環運轉 ， 使業務持續自我增長 ， 自我加速 。此時 ， 業務增長對外部驅動力（如廣告宣傳、地推拓展、付費引流）的依賴就可以減弱 ， 進入良性循環 。
飛輪的每一個環節 ， 往往都是對業務成功具有重大戰略意義的要素 。正確設計企業的業務飛輪 ， 對企業發展極具戰略意義 。
1
亞馬遜飛輪
貝佐斯大約在20年前提出了亞馬遜飛輪 ， 下面以此為例 ， 來論述這個重要的戰略概念 。
文章插圖
亞馬遜飛輪
如上圖所示 ， 可以認為亞馬遜飛輪的第一環是從“吸引更多賣家”開始 。賣家多了 ， 首先 ， 商品會更加豐富 ， 消費者更容易買到自己想要的商品；其次 ， 商家之間開始出現競爭 ， 因此會使得價格變得更低、服務變得更好 。因此 ， 客戶體驗會提升 。
提升的客戶體驗 ， 會帶來更多的流量（顧客） 。顧客的增加 ， 又會帶來更多的訂單（這一步在貝佐斯畫的飛輪里被跳過 。其實 ， 雖然一般來說顧客多了訂單自然就會多 ， 但如何設計機制讓更多顧客可以帶來更多的訂單 ， 同樣是飛輪的一個關鍵環節） 。
更多的訂單 ， 則又會吸引更多的商家入駐 ， 進而帶來更多的選品和競爭…… 。于是良性循環建立 ， 飛輪開始旋轉 。
亞馬遜飛輪的另一“岔” ， 隨著商戶、訂單和商品銷售的持續增加 ， 供應鏈的效率不斷提升（如倉庫坪效更高、配送成本被攤薄、流量成本降低） ， 效率的提升又帶來成本的降低 ， 而成本的降低又會進一步帶來價格的下降 。價格的下降 ， 會帶來體驗的提升 ， 進而再帶來更多的顧客和訂單 ， 由此再進一步提升供應鏈的效率…… 。
【什么是飛輪效應，飛輪效應的啟示解析？】所以我們看到這個飛輪有兩個交錯的環 ， 其間的業務要素有著明確的因果關系 ， 并且形成閉環 ， 推動著飛輪的持續旋轉 ， 進而實現業務的快速增長和良性循環 。
2
Uber飛輪
另一個著名的飛輪是Uber飛輪 ， 見下圖 。
文章插圖
Uber飛輪
Uber這個飛輪從司機端開始 。有了更多的司機 ， 于是更多的車輛可以覆蓋更多的服務地域 ， 從而使打車的乘客可以在更多地方打到車 ， 并且可以更快打到車（接單更快） ， 這就提升了乘客的打車體驗 。
而打車體驗的提升 ， 可以帶來更多的乘客 。更多的乘客 ， 一方面可以帶來更多的需求 ， 從而形成更多的訂單；另一方面 ， 司機的空車時間更短 。訂單增加和空車時間縮短兩方面的變化 ， 進而會驅動更多的司機入駐平臺 。
司機增加了 ， 于是開始從服務和價格兩方面展開競爭 ， 進而帶來更低的價格和更好的服務 ， 進一步提升了乘客的打車體驗 ， 從而驅動更多的乘客開始使用Uber……
有的朋友可能還記得Uber進入中國 ， 第一站在廣州冷啟動時 ， 就是先是雇了一大批司機 ， 開著車在街上轉 。這批司機其實不是后來網約車平臺的標準司機 ， 靠接單賺錢 ， 而是類似Uber雇員 ， 開車轉就行了 ， 有多少訂單是次要的 。
隨后 ， Uber在廣州大肆派發30元的乘車券 。這30元的補貼讓很多行程都變成接近免費了 ， 雖然一開始Uber車不多 ， 但不要錢打車 ， 還是有很多人愿意等的 。于是大量乘客涌入 。
隨著乘客的涌入 ， Uber的訂單迅速增加 ， 司機收入開始增加 ， 于是驅動了大批的社會車輛加入 ， 這些社會車輛的加入 ， 不斷增強作為供應端的司機規模 ， 于是 ， Uber飛輪開始旋轉 。到了一定階段 ， Uber就不再需要雇司機在街上轉了 ， 也漸漸開始減少打車補貼 ， 但飛輪已經在高速旋轉 ， 于是Uber在中國市場成功殺出一條血路 。
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