如果是從大規模價格補貼（燒錢）開始 ， 商品價格低 ， 自然會引來很多顧客 ， 但這時也會出現幾個問題：1 ， 顧客本著補貼而來 ， 價格十分敏感 ， 并且形成對補貼的依賴 ， 一旦補貼取消就會迅速流失 ， 這從起點上就不是一個健康的形式；2 ， 隨著業務規模擴大 ， 燒錢規模也迅速增大 ， 資本可以撐多久？3 ， 通過燒錢低價引來顧客 ， 是否可以建立健康良性的商家業態？4 ， 灰產和羊毛黨會迅速涌入 ， 使得燒錢的ROI急劇降低 ， 大部分的補貼可能都沒給到真正的消費者 。
而相對來說 ， 當顧客還在冷啟動階段 ， 通過迅速引入更多商家開始發力 ， 雖然可能有一小段時間因為顧客不足而需要補貼扶持商家 ， 但隨著購物體驗的迅速改善 ， 流量快速進入 ， 商家的情況迅速改善 ， 從而會吃到相當一段時間紅利 ， 這個紅利期會帶動更多商家進入 ， 進而體驗進一步提高 ， 從而使得流量更加快速進入 ， 從而進入良性循環 ， 飛輪加速旋轉 。
對于雙邊或者多邊平臺 ， 絕大多數情況下都是從供給端發力 。我們都記得當年美團O2O餐飲平臺的高速發展 ， 正是從邀請干嘉偉打造地推鐵軍 ， “狂拜訪、狂上單” ， 全力提升餐飲商戶（供給端）發力而漸入佳境的 。
難點三：如何構建良性循環？
如果不進行精心的飛輪動力傳輸機制的推敲和相應的設計 ， 并不是每個環節都可以自動向后續環節傳遞能量 。舉個很好理解的例子 ， 比如職業發展 ， 可以構建如下飛輪：
文章插圖
理想的職業發展飛輪
這個飛輪得以運轉的關鍵 ， 是在每個環節的動力傳輸機制設計上能夠持續向前傳遞 ， 進而回到起點 ， 形成閉環 。
但很多企業的真實情況是什么？
- 員工提升了能力后是不是就能夠獲得更多機會？
- 產生了更多價值后這些價值是不是可以被評估發現？
- 貢獻了更多價值后是否就可以得到晉升機會？
- 升職后是不是可以獲得新挑戰？
- 新挑戰是否一定可以得到能力的快速提升？
再以亞馬遜飛輪為例 ， 如果“吸引更多賣家”這一環沒有能做合理的品類布局、商家定位差異化 ， 讓商品更加豐富 ， 而是引入太多同質化商家 ， 于是就無法讓消費者更容易找到想要的商品 ， 也就不能提供更好的購買體驗 ， 飛輪的運轉就斷了 。再或者 ， 更多的訂單帶來的收益被平臺拿走得太多 ， 消費者沒有得到更低的價格而真正受益 ， 購物體驗無法提升 ， 或者商家利益得不到保障 ， 飛輪也就斷了 。
所以 ， 對產品涉及到的各個要素進行仔細的分析推敲 ， 結合自己的業務模型深入構思飛輪 ， 精心設計動力向前傳輸的機制 ， 進而形成閉環 ， 打造良性循環 ， 是產品快速發展的重要戰略思路 。
到這里 ， 你是否愿意嘗試著畫一下自己業務或者產品的飛輪？
好了 ， 這篇文章的內容金華號就和大家分享到這里！
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