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什么是飛輪效應，飛輪效應的啟示解析？( 二 )

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當然Uber在中國比較生不逢時 ， 那時正是中國資本燒錢大戰的階段 ， 也是互聯網上下半場的切換點 ， 于是在大規模燒錢血戰下 ， Uber扛不住失血 ， 最終被滴滴收購 。
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飛輪構建難點
飛輪的概念看似不難理解 ， 但我在實踐中的體會 ， 構建飛輪會有三個主要難點：
難點一：如何合理選擇業務要素 ， 打造閉環？
飛輪可以有很多種畫法 ， 但需要符合企業的業務特性 ， 拆解出可驅動可操控的業務要素 ， 進而在要素之間構建良性循環 ， 這個需要精心思考 。比如 ， 如果放進飛輪中的要素是下面這樣：

什么是飛輪效應，飛輪效應的啟示解析？

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不難看出 ， 這么設計 ， 最大的問題是 ， 購物流程的優化 ， 可以帶來更順暢的購物體驗和過程 ， 進而產生更多訂單 。然而 ， 更多的訂單卻并不能進一步驅動購物流程順暢度的進一步提升 ， 這個飛輪因此無法閉環 。這樣 ， 只能單向驅動 ， 也就是持續投入人力物力來優化產品流程 ， 但效果（更多的訂單）不會直接反饋回來帶動流程的持續優化 ， 這就無法閉環 。因此 ， 從起源端的推動會持續投入 ， 而不能構建良性循環 。
這種無法閉環情況非常常見 。比如企業燒錢采買流量 ， 擴大顧客規模 ， 帶來銷售的提升 ， 進而獲得盈利 。這四步因果關系明確 ， 形成下圖的中軸線：
什么是飛輪效應，飛輪效應的啟示解析？

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閉環機制如何打造？
隨后 ， 特別重要的是對閉環的思考和機制設計 。
  • 銷售的提升 ， 是否能幫助企業掙回燒掉的錢？并且企業是否能保持從盈利中投資引流？如果不能 ， “1”這條路就斷了（這里我們看到商業模式是否能夠盈利是關鍵） 。
  • 付費引流的渠道 ， 本身規模如何？目標客群是否漸漸飽和 ， 從而引流的ROI開始下滑 ， 引來的精準客群逐漸減少？如果是 ， 那么雖然掙到錢了 ， 但引流效率開始下降 ， 于是“1”這條路也會漸漸斷掉（這里我們看到渠道選擇很重要 ， 要保證目標客群的精準性和渠道的可擴展性） 。
  • 買入的流量 ， 在形成訂單以后 ， 是否能夠通過口碑、推薦、買家種草等機制實現口碑傳播 ， 帶入新的流量？如果缺乏這樣的機制 ， 或者商品缺乏口碑傳播的屬性 ， 那么“2”這條路就斷了（這里我們看到社交傳播機制的打造對于流量行程自增長閉環極為重要） 。
  • 在獲得盈利后 ， 企業是否可以通過裂變機制的設計 ， 以部分利潤催化流量形成裂變傳播 ， 進而帶入新的流量？如果也不能 ， 那么“3”這條路就斷了（裂變不是必須的 ， 但良性的裂變 ， 也就是投資小、推動力強、傳播半徑大的裂變機制 ， 例如購物拼團和訂單裂變紅包 ， 是極有幫助的） 。
假如沒能形成良好的盈利模式 ， 并且缺乏口碑和社交機制的精心設計 ， 這個飛輪就無法形成閉環 ， 因此它就是一個單向的鏈條 ， 在源頭處推一下動一下 。此時要讓業務規模擴大 ， 只能持續燒錢 。這種情況 ， 除非源頭投資的ROI極高 ， 否則業務很可能走向失敗 。
難點二：如何選擇驅動力環節？
即使形成了閉環的飛輪 ， 其實并不是隨意選擇任何一個點開始發力 ， 都能高效推動的 。就好比磨盤有一個把手 ， 只有推動把手才可以讓磨盤轉起來 ， 別的地方不是不能推 ， 但肯定更加費力 ， 效率很低 ， 也容易閃到腰 。
驅動力因素分析起來會需要仔細推敲 ， 甚至測試 ， 類似于尋找北極星指標（同樣可以認為是驅動力來源） 。比如亞馬遜飛輪 ， 從哪個點開始發力可以有三種選擇：
什么是飛輪效應，飛輪效應的啟示解析？

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飛輪該從哪里開始發力？
如果是從大規模增加流量開始發力（很多企業推廣方式就是全力燒錢買流量做推廣） ， 在商家數量有限 ， 品類窄 ， 商品少 ， 良性競爭尚未展開 ， 購物體驗還沒達到PMF的階段 ， 那么引流來的顧客就會有較差的購物體驗 ， 進而迅速流失 。而我們都知道顧客一旦流失 ， 是很難召回的 。

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