1. 首頁 > 生活百科 > >

京東人事上的大變化講解 京東在港交所遞交了招股書

生活百科京東招股書


京東人事上的大變化講解 京東在港交所遞交了招股書

文章插圖
換句話說 ， 今天 ， JD.COM終于遞交了關于HKEx的招股書 ， 這也預示著JD.COM很快真的會在HKEx上市 ， 這也引起了很多熱議 。作為一個長期關注JD.COM童鞋的人 ， 八戒不禁想起了京東的那一幕 。COM六年前在納斯達克上市 ， 簡直歷歷在目 。
而且看了招股書 ， 我最大的感受就是 ， 和六年前相比 ， JD.COM在人員方面 ， 尤其是高管方面 ， 真的不一樣了 。
例如 ， 六年前 ， 由劉主導 ， 其大多數高管空都很健康 。六年后 ， JD.COM出現了許多首席執行官 ， 而這些首席執行官通常是在JD.COM出生和長大的 。例如 ， 六年前 ， JD.COM不到7萬人 ， 六年后 ， JD.COM有近26萬人 。這個管理難度指數至少翻了幾倍 ， 但JD.COM似乎解決得很好 。那么 ， JD.COM是如何做到的呢？
好了 ， 下面就來詳細說說JD.COM的這些重大人事變動吧 。
2014年 ， JD.COM赴美上市 ， 京東COM的組織結構顯然是CEO劉+其他高管 。此外 ， 這些高管中有許多是“空降職士兵” ， 他們在上市前加入JD.COM ， 并在其他大公司擔任高管 。
在此次招股書中 ， 除了劉仍擔任董事局主席兼首席執行官外 ， 還多了幾位“CEO” 。例如 ， JD.COM零售CEO徐磊和京東物流CEO 。與此同時 ， JD.com數碼分公司CEO陳生強、京東健康CEO辛立軍已經分拆上市公司 。
此外 ， 與六年前相比 ， 這些首席執行官更多是在JD.COM本土成長起來的 。
比如2007年 ， JD.COM還“草根”的時候 ， 徐磊就開始做京東的營銷顧問；2009年至今 ， 負責市場推廣、營銷品牌等相關工作 。憑借自己的能力和成就 ， 徐磊一路升遷 ， 最終成為JD.COM零售公司的首席執行官 。
再比如 ， 2007年加入JD.COM的陳生強也是“老人” 。從一開始到JD.COM的首席財務官 ， 他只負責財務 。在JD之前 。COM的上市 ， 他有了新的聯席CFO空 ， 因為他沒有上市經驗 ， 對英文也不熟悉 。然而 ， 一度怒而“退”的被劉拉了回來 ， 2013年創業做京東金融 ?，F在 ， 京東金融更名為JD.com數字分公司 ， 成為JD.COM集團三駕馬車之一 ， 估值超過1300億元 。陳生強也曾擔任其首席執行官 。
此外 ， 王振輝也是內部斗爭的成功范例 。2010年 ， 他加入了JD.COM 。起初 ， 他只是華北地區分公司的總經理 。低調工作10年后 ， 王振輝帶領京東物流從企業物流向物流企業轉型 ， 將多年來積累的基礎設施、管理經驗和專業技術全面向社會開放 ， 并親自出任京東物流CEO 。
(左起:JD.COM數碼科技CEO陳生強、JD.COM零售CEO徐磊、京東物流CEO王振輝)
當然 ， JD.COM這樣的組織人事變動也可能與京東有關 。COM更加成熟和多樣化的業務 。因為 ， IPO的數量也表明 ， JD.COM正在從一家電子商務公司向一家基于供應鏈的技術服務企業轉型 。
這個職位的變化決定了JD.COM已經不可能再做CEO了 ， 而每一個基于這個職位的多元化業務都需要一個戶主 。
與此同時 ， 與六年前相比 ， JD.COM的員工數量呈指數級增長 。面對如此龐大的員工數量 ， JD.COM也需要在管理和組織上做出改變 。
財報顯示 ， 截至2020年3月31日 ， JD.COM集團上市公司和非上市公司員工人數已超過26萬人 ， 比當年上市時不足7萬人增長近3倍 。
那么JD.COM是如何解決這么多員工的管理問題的呢？在招股書中 ， JD.COM還披露了一些方法 。
比如把團隊和文化提升到戰略層面 。JD.COM認為“團隊、組織和企業文化是我們成功發展戰略的基石”[h/]
再比如 ， 在招股書中 ， JD.COM披露 ， 他盡力為員工提供全面的社會福利、多元化的工作環境和廣泛的職業發展機會 。它建立了一個全面的工作人員培訓和發展系統 ， 包括領導能力、一般能力和專業技能 。全面的培訓項目包括企業文化、員工權利和責任、團隊建設、職業行為、工作績效、管理技能、領導力和行政決策 。僅在2019年 ， JD.COM就為員工提供了超過7925個線上線下培訓課程 。

推薦閱讀