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黑箱理論的適用范圍 黑箱理論( 二 )

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有一家企業就是這樣，多年來效益一直不好，仔細分析原因，原來是成品的合格率不高 。這個企業的老板不錯，工人也不錯，但成品合格率一直不高，最后找到了病因，是生產環節出現了問題 。結果，董事長沒換，總經理沒換，只換了主管生產的副總，當年盈利就翻了一番 。很多時候，醫院“換手如換刀” 。如果這個環節總出問題，那么就是零件壞了，必須更換零件 。
4.調整關系
如果提升不了杠桿率，提升不了速度，又不能更換零件，那么這個時候唯一的辦法就是調整關系 。即在人力資源的管理上，對人員之間的關系做一個調整，對整個組合做一個重新的分配 。比方說讓主動輪做從動輪，讓從動輪做主動輪 。醫院人員不變，但是在位置上做了調整 。當人員和崗位更好地匹配，達到資源的更大化和更優化時，醫院的運轉就會到達一個新的層面 。
然而，如果醫院的一切都均衡了，運作都正常了，還需不需要調整呢？往往這個時候也需要進行調整，需要打破均衡 。當一切運轉正常的時候，管理者這個大齒輪要率先提出新的目標，率先提出新的速度 。這樣整個變速箱運轉就不正常了，其他零件會吃力，那么它就會主動更改自身速度來適應你 。所以，不均衡時要抓最弱的環節，均衡時主動輪就要帶動次動輪運轉，這就是醫院黑箱的運轉原理的基本方式 。
霍爾斯認為：在改善醫院管理的四個 *** 上，一般情況下，一次只解決一個問題，如果四個問題同時解決，就容易出現停產 。我們一般都是先解決主要矛盾，然后解決矛盾中的主要方面，當主要矛盾解決了，次要問題又上升為主要矛盾了，所以不斷地、持續地一一解決 。
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