百微特派微特派( 四 )

2026-05-09 生活百科

在媒體界，喻華峰有著極高的號召力。在他創業的初始團隊中，大部分人均來自他曾經工作過的知名媒體《南方都市報》、《新京報》和網易。直到現在，在本來生活的高管團隊中，依然有大量資深媒體人。
在他們眼中，平時喻華峰是個情緒很少失控、學習能力強且從不罵人的“有涵養”的CEO；但在開會時，他又是一個感染力極強的演講家和耐心的傾聽者。
內部平日開會討論時，孫雪東觀察，喻華峰會先耐心傾聽各個發言者的觀點，不斷修改自己的PPT再進行演講。這份PPT上往往有討論問題的所有答案，并一錘定音 ?！八芰私獯蠹?nbsp;，而且能把握每個人的心態” ，孫雪東說。
此外，更根本的是，這群人想把“賣菜”這件事情長久地做下去。明知生鮮行業又累又苦且耗時漫長，但他們希望改善中國社會的食品安全情況、希望能改善中國的農業產業、希望能建立更好的商業文明。
“很多人在違背常識做事情，但本來生活不能因為別人這樣做就這樣做，否則這就不是‘我們’了，我們會有愧于以前服務過的《南方都市報》和《新京報》。”孫雪東這樣解釋他們的情懷， “我們在媒體時很牛，為什么不牛一輩子？為什么前半生要過得轟轟烈烈，而后半生要像個俗人一樣？既然有了這么好的初心，我們就應該有始有終 ?！?br /> 作為多輪跟投本來生活的投資方，高榕資本創始合伙人張震這樣評價喻華峰：“他是媒體人、知識分子出身，雖然經歷過大風大浪，但他還是理想主義的。生鮮電商這種挑戰，就需要這樣理想主義的人才能做。”
不過，談到情懷，喻華峰自己認為，他做所有的事情都是出于常識， “不賣假貨，賣安全的食品、不以次充好，這些都是做事的基本要求 ?！边@無關情懷。
“只想把賣菜這件事做好”
接受采訪時，喻華峰認為，自己“雙腳剛剛踏進了”真正的商業世界。
在做出“停止燒錢、有效益增長”的決定后，喻華峰把本來生活網的策略調整為用商品去選擇用戶，通過做獨有的、品質好的商品和獨有的供應鏈，用高客單價的方式，逐步讓B2C業務由虧損走向盈利。2016年，本來生活實現了收入3倍多的增長，并在2018財年和2019年的財年上半年實現了盈利。
為解決B2C業務無法解決的時效性問題，喻華峰從2015年8月開始摸索線下的打法。2016年，社區團購模式火爆。但“做著做著，發現如果沒有店，這個平臺是空的” ，喻華峰說。
2016年，喻華峰和投資方之一鼎暉投資管理合伙人黃炎達成了一致的共識——生鮮離不開店。“前置倉集中流量和物流服務，可以保證時效，但沒有面對面體驗；社區零售解決時效的同時，將生鮮自帶流量的特點完全展現，是對消費需求全方位的滿足。”黃炎告訴燃財經。
2017年7月，本來鮮上線，同時試水2000平和200平米兩種線下店型。在經過一年時間對店型的嘗試后，最終確定200平米左右的店為標準店面。
和前置倉、社區團購模式相比，社區店模式更像是傳統連鎖零售。喻華峰的判斷正是來自他在一線店面對用戶的觀察及數據計算：200平米的店鋪投資回報率更好，在一定時間內能實現盈利；而用戶在店里對新鮮度的感知也更直觀——他們更相信店員剛剛擺上貨架的蔬菜是新鮮的。

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圖 / 視覺中國
此外， B端業務也是本來生活重點發力的市場。目前，本來生活網與攜程、巨人等行業5萬家企業合作，提供企業員工專屬福利定制服務；公司的另外兩塊業務本來果坊和微特派也均自負盈虧，服務產業鏈上的客戶。
“別人需要花1小時能做好的事情，我需要花10個小時” 。正因如此，他所有時間都用在“賣菜”上， “每天焦慮怎么讓公司活下去，只想把這一件事情做好” ?！拔矣泻芏喾矫娑际侨秉c ，但有一個優點：我有耐心，且可持續。”喻華峰說。

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