而產地直采是規模大了之后增加競爭力的終極方案 ， “如果在品類銷量還不大的時候 ， 太早去產地直采 ， 資金包袱太重 ， 會把自己累死 ?！必撠熒唐饭湹谋緛砑瘓F副總裁錢禎澍總結說 。
在最開始 ， 媒體人轉型的一些買手會去采購一些小眾且不好流通的產品 。但是 ， “生鮮農產品不是奢侈品 ， 而是生活必需品 ， 要滿足多數人的需求、要性價比合理、品質可靠 ， 才會有回頭客 ， 才可能形成復購 ， 才可能把規模做大 ?！睂O紅說 。
這些教訓后來被喻華峰統一歸結為媒體人創業的弊端 ?！耙郧澳阕鲆患虑槌晒?nbsp;， 做新的東西可能就會成為你的障礙 ?！庇魅A峰說 。
事實上 ， 這個過程中喻華峰一直不停思考 。2013年底 ， 也就是賣“褚橙”的第二年 ， 他在公司內強調：“我們不是一家營銷公司 ， 而是一家互聯網和零售公司 ?！睘榇?nbsp;， 他也邀請供應鏈領域的***人才加入公司 ， 梳理、改善本來生活的供應鏈 。
喻華峰經常對外提到他的一個反思：零售和媒體的松散管理不同 ， 它環環相扣 ， “每個環節都有坑 ， 每個環節都要去摳” 。過去他缺乏對現金流的認識和重視 ， 創業之后 ， 仔細算賬逐漸成為喻華峰和本來生活高管的一個習慣 。
“我們何德何能 ， 估值能超過當當？”
2016年5月 ， 本來生活宣布獲得C輪、C+輪共計1.1億美元投資 。
和融資本應帶來的喜悅相反 ， 本來生活內部有了壓力 。C+輪融資完成后 ， 喻華峰在公司內部曾經自問過：“我們何德何能 ， 估值可以超過當當？”
彼時當當網是中國排名前五的電商網站 ， 但市值已經從更高時的30億美元跌到5億多美元 。數據顯示 ， 2016年退市后的當當網當年實現凈利潤8600萬元人民幣 。當當網是一家有盈利的公司 ， 在市場上站住了腳 ， 而本來生活當時尚未盈利 ， 估值居然超過了它 ， 喻華峰自己也感到了壓力 。
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本來生活融資記錄 整理 / 燃財經
與之相對 ， 2015年生鮮電商企業陸續傳出負面新聞 ， 且均處于花錢砸流量、巨額虧損的狀態中 ， 本來生活也不例外 。高補貼、高增長、高虧損、高融資是當時互聯網企業的普遍發展模式 。
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2016年生鮮電商負面事件盤點 來源 / 電商在線
“那會兒開會時 ， 大家總在吵 ， 有各種各樣的爭論” ， 本來生活的一名高管回憶道 。爭執的焦點集中在：要不要繼續通過補貼引流？如何更好地引流？如何更好地提高增長率？繼續虧下去的價值何在？
當然 ， 他們也在持續算賬 。2015年生鮮電商交易額為500億 ， 2016年保持了80%的增長 。但這個數放在5萬億的生鮮大市場中 ， 占比不過1% 。這意味著 ， 和其他行業不同 ， 即便持續高補貼、高增長 ， 依然很難換來用戶的粘性跟忠誠度 。那燒錢的意義何在？
另一方面 ， 生鮮電商毛利極低 ， 同時 ， 流量轉化率也極低 ?！叭绻蠹以诨ヂ摼W上公平競爭流量 ， 生鮮行業拿什么去跟別人競爭？”卞寧說 。
錢禎澍指出 ， “影響垂直電商經營效率最關鍵的一個因素是用戶的精準度 。盲目追求流量大小而不考慮精準度 ， 并且在精準度很低的流量中還去追求轉化率和復購率 ， 必然只能用燒錢讓利 ， 來吸引本質不是目標客層的用戶 ， 結果只能一步步推高經營成本 ?！?br /> 爭論中誕生了共識 。2016年7月份 ， 在本來生活年中總結會時 ， 喻華峰做了一個決定 ， 踩剎車 ， 不再燒錢和虧錢 ， 將公司整體轉向“有效益的增長” ， 開始尋找公司盈利模式 。
在一個全是熱錢的創業環境中 ， 保持冷靜思考并不容易 。即便在今天 ， 喻華峰在回憶時 ， 依然用了“非常大膽”四個字來形容這一決定 。
當時 ， 所有人最終都選擇相信喻華峰 。
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