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中國 回頭看：11年前德高市場策略文案，反思企業今天和過去( 二 )

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中國 回頭看：11年前德高市場策略文案，反思企業今天和過去

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【中國 回頭看：11年前德高市場策略文案，反思企業今天和過去】回頭看：11年前德高（中國）市場策略文案 ， 反思企業今天和過去德高各地專賣店其中 ， 2002年簽約成為德高公司的經銷商成員的廈門豐高建材有限公司 ， 在整個經銷網絡中較為成功的典范 。 目前在廈門市島內有自有專賣店2家 ， 市內二級分銷網點齊全 ， A類網點12家 ， 年分銷進貨8萬/店 ， B類網點17家 ， 年銷售進貨3.5萬 ， 每店 ， 同時在島外建立了完善的分銷網絡 。 廈門豐高在市場上精耕細作 ， 經常性的與家裝公司一起舉辦家裝課堂 ， 協同其一起在當地的報刊媒體刊登德高產品的軟文介紹 ， 經常性的組織泥水工等零散客戶群體的產品推廣會 ， 井自己印刷德高公司提供的宣傳彩頁版本 ， 在小區散發 ， 連續多年堅持在廈門市的島內外做公交車廣告 ， 井在自己的送貨車上噴上德高的LOGO ， 讓泥水工師傅不斷的在其工作裝飾場合見到宣傳 ， 逐步形成口碑傳播 ， 尤其是德高產品的行業“特殊性”（大品牌 ， 大市場 ， 小商品） ， 同行的許多經銷商對送貨上門服務是有條件的 ， 但廈門豐高在當初開拓市場時 ， 不管數量多少 ， 一律送貨上門 ， 有一次 ， 一小區客戶住23樓 ， 碰巧船工那天沒電梯服務 ， 陳永忠總經理親自帶領肩扛手提 ， 從1樓搬到23樓 ， 以此來影響感動客戶和贏得客戶的信任 。 經過7年的發展 ， 德高品牌在廈門地區的影響已是家喻戶曉 ， 水泥基防水產品的市場占有率達到40%以上 。 2、德高店招PK大賽在2008年 ， 德高在全國銷售體系內發起了店招PK大賽 ， 在整整一年時間內 ， 以分公司為單位 ， 銷售團隊投入了極大的熱情進行廣告店招的制作和推廣 ， 利用各地建材城內建村店鋪空閑的、免費店招、包柱等位置 。 在全國范圍內掛出了2000塊免費的店招和包柱 。 這次僅投入200萬元的PK大賽 ， 不僅在業內引起了不少的轟動 ， 更重要的是為德高在零售渠道知名度的提升 ， 拉動零售市場的強勢啟動 ， 起到了舉足輕重的作用 。 這次PK大賽 ， 充分了利用了建材市場上閑置的資源 ， 對于原本品牌知名度就非常高的地區如廣州市 ， 一夜之間鋪天蓋地的廣告店招使品牌的知名度進一步提升 ， 同時對于競爭對手也給予了的打擊 ， 更加穩固了德高品牌的市場地位 。 德高市場部策劃了整個PK大賽的活動細節 ， 形成了系統的操作指南 ， 推動了店招活動的開展 。 公司對于店招內容 ， 宣傳語內容以及版面等的設計花了不少心思 ， 目的都是為了使公司品牌形象能在零售市場的快速傳遞且達到最好的效果 。

中國 回頭看：11年前德高市場策略文案，反思企業今天和過去

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回頭看：11年前德高（中國）市場策略文案 ， 反思企業今天和過去德高店招展示整體設計以德高標志紅色為基本色調 ， 宣傳語“德高防水 ， 放心！”左側是德高商標標志 ， 占到了整個版面的三分之一以上 ， 這種突出德高商標的做法 ， 在德高最新的產品包裝上同樣得到貫徹 ， 德高商標的形象更是達到了版面的50%以上 ， 這種在廣告美學上可能是顛覆性的設計 ， 強化了品牌形象 ， 充分利用了所有能使用的媒介 ， 實現品牌宣傳的最大化 。 3、陳列銷售 ， 贈送鋪租除了店招廣告位的爭奪以外 ， 更為立體、有效的“陳列銷售”模式把德高品牌的見面率以及銷售額向更高層次提升 ， 并實現了對競爭對手的成功阻擊 。 針對零售店鋪陳列面積小、貨物種類繁多的特點 ， 以“贈送鋪租”的形式 ， 搶奪店鋪內最重要的門面正向第一排位置 ， 集中擺放德高產品 ， 實現一道品牌宣傳的“風景線” 。 同時再捆綁每月定額進貨的贈送活動細則 ， 這一創新的營銷模式 ， 成為繼店招活動后的又一必殺技 。 這種容易復制的營銷模式 ， 迅速地在各大城市鋪開 ， 收效巨大 。 活動方案如下：主題：“你陳列銷售 ， 我贈送鋪租”（l）陳列位置：店鋪門口正向第一排；（2）陳列面積：1平方米以上；（3）陳列產品：廚衛防水；（4）陳列數量：恒定廚衛防水10桶；（5）單月進貨不少于20桶；獎勵方案：每月贈送租金200元 ， 次月以貨物形式發放；贈送德高T恤衫3件 ， 筆10支 ， 小傘5把 。 4、買德高防水 ， 送專業施工買防水送施工 ， 是德高公司正在進行嘗試的一種新的商業運作模式 ， 目的既是解決假貨和竄貨對經銷商的困擾 ， 又是尋找銷售進一步突破的方式 。 目前仍在國內幾個城市還未開始大范圍推廣 ， 防水施工作為產品銷售的增值服務之一 ， 如果能夠尋找到合適的、能夠大量復印的方式將會極大地推動產品的銷售 ， 同時這也是一種競爭對手無法簡單復制的模式 ， 這又是公司實行品牌戰略的又一嘗試 。 買防水送施工 ， 第一步的操作是完善家庭防水施工的標準施工步驟；為此 ， 公司利用百安居舉辦的小區推廣活動 ， 首先嘗試送施工的活動 ， 并形成一套簡單易行的規范施工流程 ， 從廚衛間的基面處理到防水層的施工 ， 盡量縮減防水施工的時間 ， 提高施工的效率 ， 確保推廣后的可操作性 ， 同時 ， 市場部配合推出有關防水送施工的海報設計 ， 產品部配合推出基面處理使用的配套修補砂漿類產品 。 第二步 ， 研究送施工活動在不同情況下的可操作模式 ， 如建材超市、省會城市經銷商以及二級城市經銷商的操作模式 。 以上的摸索 ， 都是基于不同性質的市場中錯綜復雜的利益關系 ， 如建材超市中 ， 存在著家裝中心與競爭品牌之間本身復雜的利益關系 ， 送施工本身與這些關系存在的沖突還必須要處理才能進行操作 。 省會城市經銷商 ， 由于面對的是家裝公司 ， 現在許多大型的家裝公司都有自己OEM的品牌防水產品 ， 也有自己固定的操作模式 ， 推動防水施工的同時 ， 可能會產生與這些家裝公司項目經理之間的利益沖突 ， 造成銷售的困局 ， 如何突圍并達成合作 ， 還需要進行進一步的研究和試驗 。 對于二級城市 ， 專賣店遇到的更多是“游擊隊”泥工 ， 其操作的方式可能是通過防水工程師認證把這些泥工歸入“正規軍”隊伍 ， 目前也正在驗證當中 。 誠然 ， 在一種新的商業模式試驗成功以前 ， 必然會遇到這樣或那樣的問題 ， 也只有在克服這些困難以后 ， 尋找到合適企業發展的模式 ， 其它對手才無法復制 ， 從而使得企業長期立于不敗之地 。 二、實施多品牌戰略德高公司在過去十四年的發展 ， 一直采用了單品牌發展戰略 ， 利用較少資源和投入 ， 在零售渠道把“德高”品牌演繹至家喻戶曉 。 較為成功的中國市場發展讓法國集團公司的決策層對中國市場更充滿期望 ， 2008年年中 ， 集團提出要求 ， 如何發揮集團所擁有十二個行業內國際品牌的優勢為中國市場的拓展服務 。 引入更多的產品 ， 實行多品牌戰略 ， 是德高中國公司品牌戰略的新的重要舉措 。 1、多品牌戰略的得與失一個企業同時經營兩個以上相互獨立、彼此沒有聯系的品牌的情形 ， 就是多品牌戰略 ， 眾所周知 ， 商標的作用是就同一種的商品或服務 ， 區分不同的商品生產者或者服務的提供者的 。 一個企業使用多種品牌 ， 當然具有的功能就不僅僅是區分其他的商品生產者 ， 也包括區分自己的不同商品 。 多品牌戰略為每一個品牌各自營造了一個獨立的成長空間 。 多品牌的優點很明顯 ， 它可以根據功能或者價格的差異進行產品劃分 ， 這樣有利于企業占領更多的市場份額 ， 面對更多需求的消費者；增加了市場的總體占有率；避免產品性能之間的影響 ， 多品牌可以分散風險 ， 某種商品出現問題了 ， 可以避免殃及到其他的商品 。 其缺點則在于：宣傳費用的重復 ， 企業打造一個知名的品牌需要財力、人力等多方面的配合 ， 如果想成功打造多個品牌自然要有高昂的投入作為代價 。 2、引入Parex柏瑞斯實行多品牌戰略PAREXGROUP柏瑞斯集團下屬有行業內十幾個品牌分布于全球不同的國家 ， 是采用多品牌戰略的集團公司；這個戰略的形成是起源于柏瑞斯集團不斷地對全球各地的知名的品牌進行收購 ， 而慢慢形成了多品牌共存的局面 ， 與許多建材集團不同的是 ， 柏瑞斯集團PAREXGROUP對品牌的管理和整合方面并沒有形成一套強制推行的做法 ， 只是按照集團內各個單位的需求 ， 進行單品牌或多品牌運作 ， 如在亞洲的國家 ， DAVCO和LANKO兩個產品是非常強勢的品牌 ， 主要是經營瓷磚膠以及技術砂漿產品；在北美 ， 以銷售外保溫以及飾面砂漿為主的PAREX和LAHABRA則是成為當地最知名的品牌 。 在法國 ， 品牌名稱為PAREXLANKO ， 以銷售厚層飾面砂漿為主 ， 在當地的市場占有率達50%以上 。 利于集團的優勢 ， 把這些在國外運作成熟的品牌引入國內 ， 對于德高在中國業務的發展是最容易而且是最有利的操作方式 ， 在國內建筑工程市場有不少的設計師和公司都來自于北美以及歐洲等國家 ， 對于在當地已經是品牌非常熟悉 ， 這些品牌的引入可以更快地達到與這些外國企業的合作 ， 利用成熟技術和“國際品牌”的優勢迅速打入工程市場 。 對于PAREX品牌的運作 ， 根據飾面砂漿產品的特殊性 ， 公司采用分渠道操作的方式：在不動搖現階段區域經銷商網絡的前提下 ， 成立新的部門開辟新的工程經銷商渠道；在經歷了兩年的運作后 ， 飾面砂漿的銷售也成功地實現了突破 ， 在國內-些知名的樓盤成功使用飾面砂漿產品 ， 為德高分公司品牌戰略發展掀開新的一頁 。 德高公司在未來對自己的定位已不再僅僅滿足于“防水專家” ， 更希望成為“干砂漿行業的領導者” ， 而要做到領導者 ， 就不能僅僅局限于零售市場的發展 ， 必須要把目光投向更廣闊的工程市場 ， 只有在工程市場占有一席之地 ， 才能稱得上是“領導者” 。 對于在工程領域的發展 ， 早在2006年時 ， 德高已經瞄準了外墻外保溫市場 ， 只是直至現階段 ， 進入這個市場還未到達最好的時機 。 前面已經分析過 ， 外保溫是國家政策推行的一項環保節能舉措 ， 這個市場蘊含的商機無限 ， 也代表著未來的發展方向 ， 這個市場的混亂狀態隨著時間的推移 ， 必然會慢慢結束并走向規范化發展 ， 品牌的力量只有到了那個時候方能顯現出其優勢 。 德高為這天的到來積極做準備 。 三、現款現貨從1998年進入中國市場開始 ， 現款現貨成為德高（中國）公司一條“鐵律” 。 在公司對每一位新加入的銷售員工的入職培訓中 ， 首先要講的就是這條“鐵律” ， 通過討論明白一個簡單的道理是：今天艱難的成交一單 ， 就是百分百的銷售成果 ， 反之的結果就是 ， 看似容易成交的 ， 造成事后的追討 ， 將造成更大的經濟、精神、人際方面的損失 ， 得不償失 ， 更何況商家輕易得來的貨物 ， 不是自家產權的貨物 ， 也無法跳動起售賣的激情 ， 無法達成正向良性的循環 。 員工的洗腦僅僅是解決困難的開始 ， 真正說服商家需要更大的耐心 。 德高全國100多個大城市的經銷商都是遵循這條“鐵律”發展而成 ， 看似發展緩慢 ， 卻都成了優質商家 ， 減少了大量不必要的追討成本 。 這種看似慢實為快之舉也表現在公司銷售提成的規定中 ， 將現金獎概念充分展示出來 ， 總額2.5%的銷售提成 ， 其中1%是現金獎 ， 而且規定是錢到了公司賬戶上 ， 才能聯動客服不能的下單流程 ， 當銷售代表提出所轄客戶已有銀行支付底單要求“提早”發貨 ， 必須經過逐級審核評估 ， 且要扣除1%的現金提成為代價方能通融 。 面對市場的開發與復雜 ， 需要放賒應對時 ， “寧可放棄”是德高銷售領導團隊常常掛在嘴邊的用詞 。 萬不得已的慎重賒賬 ， 必須符合三條原則：1、必須是2年以上的經銷商 ， 而且信譽良好；2、短期量小 ， 救急為主 ， 對工程經銷商要求每月清帳到款 。 3、臨近第四季度 ， 要求嚴控在當年12月20日前收回 ， 配合公司的年度決算 ， 這條規定能最大程度的減少跨年呆壞賬的產生 。 這三個原則 ， 讓整個銷售團隊以及市場商家了解德高公司的放賒底線 ， 十多年的磨練 ， 雖有內外的抱怨 ， 卻形成了一個良好的市場運營機制 ， 回款率始終保持在95%以上 ， 壞賬率幾乎為零 。 把每個月的銷售目標以及激勵政策 ， 銷售任務的分解不僅僅見于每年的經銷合同 ， 更是細化到每個月的銷售指標上 ， 經銷商更多的參與公司促銷活動 ， 保持所在地區的影響力 。 以合同的形式確?？偨涗N制的執行 。 經銷商的城市范圍將得到充分的合同保護 。 由此 ， 經銷商敢于全身心的投入 ， 策劃長期市場發展 。 產品承諾的穩定品質 ， 解除承擔經銷商后顧之憂 ， 是品牌建設的基礎 。 產品的研發升級 ， 提高了經銷商的發展想象 。 品牌建設的決心顯現 ， 讓經銷商看到了未來品牌增值的希望 。 這種品牌形成的合力爆發 ， 將為經銷商分享到實在的經濟利益和市場競爭力的提高 。 提升了經銷商的無形價值 ， 提升了經銷商個人的社會地位 ， 更能在商業的互動中學到企業管理與發展的經驗與做法 。 同樣 ， 在諸多優勢的分享之中 ， 經銷商將直接感受到廠家要求與市場拓展的壓力 ， 有來自現款現貨的壓力 ， 有來自市場費用前期投入的壓力 ， 比如：印制單頁的小區派發宣傳資料、制作路牌宣傳廣告、公交車廣告、電視媒體的軟文報道 。 同時對二級分銷商鋪貨與市場支持的壓力 ， 還有進行市場售后服務和化解市場各種風險的壓力 。 生產企業負責產品質量的穩定性 ， 不斷研發、儲存適合市場的新一代產品以應對市場發展所需的產品升級 。 “大品牌、大市場、小產品”的市場定位 ， 有利于規范市場參與者的自我規范和評估 。 市場拓展最需要的是統一的聲音、統一的理解 ， 方能集合起志趣相投的市場主體 。 設立總經銷商 ， 就是將每個城市交給你 ， 由你負責該城市的市場推動 ， 包括市場的產品銷售、市場的推廣活動組織策劃 ， 市場的售后服務跟進 ， 市場品牌建設執行 。 簡單的說 ， 我做后臺 ， 你打前線 ， 我提供優質產品、領先科技 ， 你負責傳送到終端消費者 。 我統一規劃品牌的持久價值 ， 你負責適合當地的有效演繹 。 四、抵制竄貨如果說幫助受災的兄弟姐妹 ， 幫助我們身邊的人是一個人的基本良心 ， 所要求的表現 ， 那么 ， 如何在工作中不受誘惑 ， 抵制竄貨 ， 就顯得不簡單 ， 就更需要團隊間的通力合作 。 德高（中國）公司的市場發展在100多個城市開展業務 ， 同時隨著品牌影響日漸長大 ， 在城市間的市場銷售與工程項目間的供貨上開始出現“竄貨”的現象 。 如果這一現象控制不住 ， 將對市場造成極大的傷害 ， 怎么辦？德高公司的銷售團隊組織各種討論學習 ， 形成一致認識 ， 要控制“竄貨”首先是看德高人有沒有決心 。 德高人有沒有能力 ， 從內部抓起才能對應市場 。 統一了認識 ， 為制訂規則創造了條件 。 2006年鹽城高德公司經銷商通過多方努力承接下了市政府新建大樓 ， 鹽城市中心標志性建筑 ， 整個項目的防水、瓷磚腔的供貨金額約80萬元左右 ， 此時發生了河南商丘的一家防水公司的惡意競爭 ， 揚言要去市場收購德高產品來沖擊鹽城德高公司的業務 ， 得到通報后 ， 德高公司迅速控制市場的供貨 ， 通知其局邊的宿遷 ， 揚州 ， 徐州 ， 南京的德高經銷商 。 嚴控市場的大單采購 ， 緊接著要求北京分公司、上海分公司行動起來 ， 控制住整個東部地區的銷售發貨 ， 同時用加急的貨運從廣州發貨至鹽城 。 這運輸的5天時間 ， 形成的時間較量 ， 一方帶著現金在市場上求購 ， 一方嚴控把守 。 如此大的動作 ， 造成部分地區3-4天的停止銷售狀態 ， 最終協助鹽城經銷商順利拿下項目 ， 得到整個經銷商系統的好評 ， 紛紛表示 ， 廠家如此用力 ， 我們沒理由不全力以赴 ， 鹽城公司的閏總己連續多年在蘇北地區銷售名列前茅 。 2007年廣州市的三大經銷商之一 ， 廣州華信建材公司 ， 由于其疏于對二級網絡的管理 ， 致使貨物不間斷地流入福建市場 ， 造成廈門市泉州市的銷售混亂 ， 公司內部同事間的不和諧 ， 為此 ， 德高工廠為華信的產品定制并做上暗記 ， 并派出市場督導員 ， 從廣州、福建二地分別控制 ， 一旦發現拍照 ， 實錄為證 ， 認真的態度讓華信公司無以為辨 ， 直到被德高公司解除合同 ， 停止發貨 。 就是這樣—件事 ， 在整個德高銷售展開了一次大討論 ， 從內部找原因 ， 從思想上來提高認識 ， 并作為案例在廣州市的零售網絡中進行教育 ， 讓大家認識成熟市場的維護市場秩序的意義 ， 現在整個珠三角地區（也是德高銷售最成熟的地區之一） ， 呈現出一派市場欣欣向榮的景象 。 2008年德高公司銷售商佛山裕興達建材公司 ， 隨著業務量的大增 ， 二級、三級網絡的發展迅速 ， 隨之而來的控制出現問題 ， 德高公司與其簽訂了防竄貨協議 ， 收取20萬押金作為保證 ， 要求其承擔對二、三級管理的責任 ， 協議中亦有獎勵條款 ， 年終返點 ， 赴澳洲培訓等措施 ， 在2008年的一年中格興達公司協助德高公司收回串到廣西南寧市場 ， 陜西西安市場貨品并對當地經銷商作出適度賠償 ， 讓受影響地區的經銷商感到滿意 ， 更讓其它同行競爭對手的經銷商感到羨幕 。

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