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蘇寧和國美對比 國美的新時代和蘇寧的舊時代區別

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戰略是選擇和放棄的藝術，戰略既能看出一個企業的高度，也往往決定了成敗 。共享經濟、新零售、全網時代的到來，零售行業步入新變革階段，國美、蘇寧兩大零售行業的巨頭，再次站在了新的起跑線上，這一次，雙方在發展的策略上，則呈現了新舊
戰略是選擇和放棄的藝術，戰略既能看出一個企業的高度，也往往決定了成敗 。
共享經濟、新零售、全網時代的到來，零售行業步入新變革階段，國美、蘇寧兩大零售行業的巨頭，再次站在了新的起跑線上，這一次，雙方在發展的策略上，則呈現了新舊兩個時代的印記 。

蘇寧和國美對比 國美的新時代和蘇寧的舊時代區別

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戰略搖擺 蘇寧N年的零售困局
正月初八早上，蘇寧控股集團董事長張近東在新春團拜會上表示，無論未來蘇寧產業布局還會怎樣延展，零售始終是1，其他各產業都是這個1后面的0 。再一次強調了蘇寧核心在于零售 。
但在零售的大方向下，從過去幾年擁抱線上，到現在回歸線下，蘇寧在發展戰略一直呈現搖擺不定的姿態，且以追趕者的姿態，在O2O模式中原地打轉 。
2012年，蘇寧明確互聯網轉型戰略，提出以互聯網零售為核心，將O2O作為轉型主要路徑之一 。2013年，蘇寧電器更是直接將公司更名為蘇寧云商，可見蘇寧對發展線上策略的堅定姿態 。而如今幾年不到，蘇寧云商又要再次易名，改成蘇寧易購，可見是計劃趕不上變化，還是變化太快造成了戰略的搖擺不定 。
當蘇寧擁抱線上之時，很多互聯網平臺企業卻在大力推進線下發展，包括零售巨頭國美，也都在堅定不移地深耕線下門店 。早在2012年，那怕面臨著復雜多變的市場環境，國美也是及時梳理著自己的戰略，堅定不移地提出目標——2013年二級市場開店300家 。而在最新的戰略規劃中，最明顯的變化是國美將門店的“增量”放到了二級市場 。因為國美看到了中國內地城市，特別是二、三線城市增長，明顯的好于一線市場國美將加快二級市場物流中心、售后服務中心建設，以中心店帶動小店連片開發模式，加速國美在二級市場的市場占有率和布局 。并且這么多年，國美一直在堅持深耕線下網點，將自身的線下優勢作為“支點”，通過整合線上線下無限地放大整體平臺價值 。
而繞完一圈回來之后的蘇寧，才將線下門店擴張定為未來三年的發展主基調 。2017年國慶節蘇寧集團核心高管的閉門會議中，蘇寧明確未來三年要新開15000家店的計劃 。
作為一家零售領軍企業，感覺這么多年發展下來，蘇寧在線上線下的發展過程中，除了跟隨，還是跟隨 。
家·生活 國美的用戶價值服務
相比蘇寧的線上、線下搖擺，國美在未來發展策略上也顯得更加清晰和更具前瞻性 。在2016年國美就明確了“6+1”新零售戰略，實現了線上線下的共融互通 。2017年11月28日，國美正式發布了“家·生活”戰略，從單一電器經營為主，擴展到圍繞“家生活”的產品+服務整體解決方案提供商 。明確國美發展方向不再是單純的零售商，而是注重價值和服務 。
就在剛剛過去的春節，也是國美“家·生活”戰略轉型之后的首個年貨節 。在年貨節期間，國美借助大數據、人工智能等先進互聯網技術，深度挖掘不同人群的過年消費需求，圍繞春節期間大眾送禮物、囤年貨、嘗年味、“換”新家等消費需求，打造四大主題活動，打破以往按品類組配商品進行銷售的舊模式，提供按需配置商品組套，為每個中國家庭提供春節“家·生活”一站式解決方案 。
蘇寧和國美對比 國美的新時代和蘇寧的舊時代區別

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【蘇寧和國美對比 國美的新時代和蘇寧的舊時代區別】 國美的“家·生活”戰略轉型包含了線上線下的融合，包括"線上交易，線下體驗"的共享新模式，線上線下“同款、同質、同價”，但核心轉變為以服務為中心 。買方市場，得用戶者得天下，升級用戶體驗正是現階段零售的核心課題 。
在家·生活策略下，國美不再是簡單的產品零售，而是提供一日三達、裝送一體、商品全生命周期閉環的優質服務 。這種服務策略的轉變，也真正解決了大眾的消費痛點，拉動銷售 。據數據顯示，國美年貨節中電器商品的銷售較去年同比增長162%，平臺家電也實現了同比75%的穩步增長 。
新零售時代 商業成功在于價值共享
放眼國美和蘇寧的發展策略，可以清晰的看出雙方在企業文化和戰略上存在明顯的差異 。蘇寧核心依舊是圍繞傳統零售，在流程管理和線上線下模式上進行優化和效仿，提升效率 。而國美則是脫離零售，家·生活策略直接回歸零售本質，即服務 。據了解，2018年國美將全速推動“家·生活”戰略布局，通過共享流量、共享系統，實現“家電+家居+家裝+家服務+家金融”一體化發展，挺進10萬億規模的新市場 。

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