到了今年618，平臺也沒有過去那么強調GMV了，尤其是天貓，什么銷售數據都沒曬，排名也沒了 。這也是我最期望看到的變化 。平臺過去比拼GMV，那是江湖地位的象征，但你要知道，最后比拼的還是用戶評價、體驗、客單價和回頭率，這樣才會讓電商越來越健康，而不是盲目地沖銷售額，最后可能什么都沒得到 。
事實上能感覺到，消費者對大促的依賴越來越弱了 。我自己從來不在618或者雙11買東西，物流壓力那么大，我喜歡平時買 。今年疫情影響，物流不暢，一些需求就在線下解決了，我在網上只買了一件襯衫和一套切菜神器 。消費者理性了，平臺也跟著變得理性了，比如現在大促晚上8點就開始，以前總是要讓人熬到12點以后搶貨 。我覺得這也是一個好的現象 。
我們作為商家，還是希望不要讓大促成為常態化的銷售，不要在大促之前賣不動，都擠在大促出貨，日銷還是要穩定，這樣才能代表一個品牌的真實水準 。我覺得大促的效應，可能一年會比一年弱，是持續衰減的，這是我個人的判斷 。當然，我們也是寄居在平臺上發展，還是要跟著平臺的節奏來，否則你就沒飯吃了 。
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▲ 方建華曬出自己今年網購的兩件東西 。圖 / 微信公眾號@茵曼老方
從野蠻生長到痛苦轉型茵曼算是吃到了互聯網平臺紅利，從2008年創建，最早就是做網絡零售服裝品牌 。2010年我們第一次做雙11沒有經驗，系統崩了，超賣了過萬單，當時顧客只要群起投訴，茵曼旗艦店分分鐘被扣分、關店 。那時打出來的折扣是全場5折，商家的毛利也很低，大家鼓足了勁，只想沖擊GMV，我們也不例外 。
2013年雙11，茵曼一天賣了1.2個億，拿了那年的女裝銷售冠軍，一戰成名 。但是我們備貨備了4億多，現金流的壓力非常大 。打第一名是要付出代價的，當時很多人還不知道這個牌子，只看到那個數字和冠軍，但其實我們是犧牲了盈利的 。
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▲ 2013年，茵曼雙十一活動現場 。圖 / 茵曼官方網站截圖
我沒覺得那是茵曼的高光時刻 。當你取得成績的時候，有成就感是好的，但是你不要過度興奮，因為后面的挑戰馬上就要來了 。事實上，在那之后平臺流量的紅利就摸到了天花板，我們不得不往線下發展 。
早在2011年，茵曼就在線下開過20家店，沒什么人知道 。開了一年之后，我們又悄悄地把這些店關掉了 。到了2015年，我們卷土重來，所有人都不看好 。當時一位同行創始人還和我打賭，說線下肯定做不起來，但我當時就堅持認為，品牌一定要走線下，不走線下就是早死和晚死的問題 。
我們轉型線下這條路，一開始走得很艱難，線上和線下完全是兩個體系 。
線上沒有空間的概念，一個店鋪里可以放1萬件款式的衣服，但到了線下，你店鋪的面積、位置決定了你的租金，你的貨品消費者可以試得到、摸得著，它有陳列的講究 。所以說，線下更注重系列和搭配，以及視覺上的形象包裝，而線上更注重一件單品能不能成為爆款 。
我們這些品牌在線上的優勢就是性價比，很多傳統品牌、國際大牌都還沒進入電商市場，不像現在都來了 。那我們剛做線下時也用了線上那套東西，但很快就發現我們賣的衣服件數比線下傳統女裝品牌多，但是銷售額拼不過人家，客單價和連帶力對比下來也差太遠了，消費者到我們這里來，可能一個人買兩件，到別人那里買4件，薄利多銷的路子走不通 。
所以后來我們還是得走品牌化的路，把茵曼從一個網絡原創品牌轉型為棉麻女裝品牌，主打穿著的舒適度 。我倒沒有覺得說Zara和HM這些快時尚對我們沖擊很大，茵曼一直走的是棉麻文藝風，我們未來就是想做到這個風格的天花板，而不是要做一個Zara，也不是要做一個優衣庫，定位都是不一樣的 。
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▲ 茵曼定位主打棉麻文藝風 。圖 / 茵曼官方宣傳照
我們團隊曾經也跟我提過，希望能做N個風格、N個系列，最后都被我否決了 。我不是不允許試錯，有時候也會讓他們嘗試一兩個系列，等到碰得頭破血流的時候，他們就會回過頭來，對我們自己的風格更加堅定 。
比如說年輕化 。茵曼的定位是25到35歲的女性，但團隊的人覺得現在的消費者越來越年輕化，他們要做18到25歲的人群，我當時也讓他們試了，但做完以后，他們發現年輕的消費者對價格更加敏感，并不買賬，反而會把我們原先主要年齡的消費者弱化掉了 。
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