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“不爭第一就是混”，農機企業如何才能成為行業第一？( 二 )

行業生活百科



三、通過價格戰成為行業第一
定價定天下！價格戰可以是最低端的競爭手段也可以是最高明的競爭手法 ， 價格戰是一種能力 ， 實力弱小的企業能夠發起價格戰 ， 但是享受不到價格的成果 ， 真正在價格戰上受益的是有實力發起價格戰且有能力將價格戰進行到底的企業 ， 最終把很多競爭對手掃地出門 ， 自己成為行業老大 。
國內擅長價格戰的企業有很多 ， 格蘭仕和雙匯就是其中的佼佼者 ， 這兩家企業通過長期持久的價格戰把幾乎所有的競爭對手都掃地出門了 ， 這兩家企業打價格戰的底氣是卓越的成本控制能力 ， 而成本控制能力又來自規?；?nbsp;， 這兩家企業的產品品質超過競爭對手 ， 但是價格比假冒偽劣產品還要低 ， 用戶沒有理由不選擇格蘭仕微波爐和雙匯的火腿腸 ， 截至目前格蘭仕和雙匯的價格仍是行業最低的 ， 競爭對手絕大多數被淘汰 。
農機行業也有價格戰的高手 ， 如高速插秧機行業的星月神 。該品牌專注于高速插秧機 ， 該公司的策略是用手扶插秧機的價格來銷售高速插秧機 ， 用低價的高速插秧機代替手扶插秧機 ， 據筆者今年在東北市場了解到的情況 ， 該公司汽油版6行高速插秧機 ， 在補貼完之后用戶只需要掏27000元 ， 并且廠里還送側深施肥裝置 ， 這個價格算下來和手扶插秧機相關無幾 。
該公司的策略是正確的 ， 近幾年國內手扶插秧機占比在不斷地減少 ， 該公司的高速插秧機成為國產品牌第一 ， 目前正在沖擊久保田、洋馬的市場 ， 該公司目標是成為國內高速插秧機行業第一 。
四、細分領域成為單項冠軍
在《隱形冠軍-未來全球化的先鋒》一書中 ， 該書作者舒爾曼.西蒙說“只有專注才能成為第一流 。誰試圖同時贏得100米和馬拉松比賽的金牌 ， 在這兩個比賽中都會失敗 ， 集中力量是獲得最佳表現的一個不可缺少的條件 。
細分領域成為單項冠軍就是在大行業里一個細分的子行業里成為第一 ， 但最好是未充分競爭或尚未被對手發現的行業 ， 有一些細分的子行業通過精心培育會變成大行業 。
五、單一型號銷量最大成為第一
在拖拉機、聯合收獲機這種大品類行業 ， 要成為一拖東方紅、雷沃重工、沃得農裝這種綜合實力很強的行業大佬是很難的 ， 非一朝一夕之功 ， 而是長期努力加上產業大機遇 ， 這些企業是綜合實力突出 ， 屬于全能型的選手 ， 一般很難復制也很難全面超越 ， 但是在某一細分領域或某個環節上 ， 小企業也可以超越大企業成為行業第一 。
比如2020年華夏成為1804拖拉機的銷量冠軍 。1804拖拉機是國內的需求量較大的主流功率段 ， 2020年全行業總共銷售了1.77萬臺 ， 實現銷售額36.9億元 ， 前十大暢銷1804品牌計銷售9500臺 ， 占總銷量的54% ， 其中山東濰坊華夏公司1804銷售1600臺 ， 占比接近10% ， 成為該功率段的單項冠軍 ， 另外華夏在2004、2104、2204等大馬力拖拉機上占有率也位于前列 ， 表現出華夏在大馬力拖拉機上的整體實力 。

雖然在整體實力上華夏與一拖東方紅、濰柴雷沃有一定的差距 ， 但是在180馬力及出的拖拉機領域 ， 華夏的性價比突出 ， 具有較強的競爭優勢 ， 尤其是1804馬力上有絕對比的優勢 ， 在單一型號上的第一也是第一 ， 企業只要深入地挖掘和有意識的宣傳這種單一環節的優勢 ， 對企業的銷售也會有很大的拉動力量 。
六、通過專業專注能力成為第一
著名戰略營銷專家邁克爾.波特認為企業的戰略有且只有三個：成本領先戰略、差異化戰略、專業化戰略 ， 一般情況下大公司適合用成本領先戰略 ， 小公司適合用差異化和專業化戰略 。
西蒙在《隱形冠軍》中說對于隱形冠軍來講 ， 專業和專注最重要 ， 隱形冠軍平均有22年的市場領導經驗 ， 對市場的執著顯示了隱形冠軍的高度專注和穩定性 ， 很多隱形冠軍正在經歷著一個歸核化的過程 ， 也就是多元化的逆向過程 。
專業化要求企業要成為細分行業甚至某個環節的獨一無二的專家 ， 并且持續創新不斷進步 ， 成為“一直被模仿 ， 從未被超越”的真正專家 。

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