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3句話讓你留住員工 老板留住員工的三句話，

小知識

彭小東導師在出席最近的一次論壇上與大家分享：每年年底了是人才的流動的高峰時期 ， 跳槽就越來越頻繁 。
所有管理者面對這事兒的時候都難以接受 ， 文雅一點兒的會說現在的員工太浮躁 ， 更有甚者直接開罵 。
于是 ， 很多人開出了藥方 ， 高度概括為：待遇留人、情感留人、事業留人 。
但往往 ， 道理易懂 ， 實現起來 ， 好企業輕松就能搞定 ， 糟糕的企業則是一項也不能落地 ， 步履維艱 。
只有企業發展才能夠提供留人所需的待遇、情感和事業；走下坡路的企業談情感、談事業怎么聽都有點奢侈和言不由衷 。
一、什么才是員工能感受到的發展？
比如市場上的大動作 ， 新上市的備受歡迎的產品 ， 新的融資 ， 新設立的分支機構 ， 公司營業額和利潤的增長等等 。
只有有了這些 ， 員工才會有工資的增長 ， 否則 ， 什么豐厚的年底獎金、值得到朋友圈炫耀的福利、個性而優美的辦公環境、高逼格的年會、令人尖叫的大獎……那都只能是別人公司的 。
而只有在公司發展的前提下 ， 員工的工資增長才變得可能和有意義 。 否則 ， 公司沒有發展 ， 員工工資始終在剛性增長——結局都會很悲慘（雖然這種情況的中小企業并不在少數）：
情形之一是企業漸漸無法承受工資的剛性上漲而最終選擇主動關張；
情形之二則是員工暫時拿著這個工資 ， 在焦慮地尋找下家兒 。
二、企業怎樣才能發展呢？
有人會說 ， 還不是要靠人嗎？這豈不是成了“雞生蛋、蛋生雞”了嗎？這里面就涉及到企業與人才的關系問題 。
第一 ， 很多時候 ， 我們實際上將人力資源管理抬高到了一個不恰當的位置上；任何管理都必然在經營的統御和導向之下發揮作用 ， 而不是反過來 ， 管理超越經營 。
陳春花也主張 ， 當管理水平超過經營水平 ， 企業就離死不遠了 。
如果認同這一點的話 ， 我們可以做進一步的發揮 ， 打個比方 ， 有效的經營體系的任務是建立起一個模型 ， 或者叫做pipeline ， 這個模型或pipeline是有效的 ， 不管是誰 ， 只要按照模型所規定的方式運作 ， 并達到各種參數指標 ， 就能達成目標 。
第二 ， 管理的任務則是保證各種運作達到“模型”的參數指標 ， 監測運行情況 ， 找出問題并予以糾正 。
換言之 ， 老板或企業創始人團隊必須要先在大腦中完成模型的建立 ， 好比馬云要先想好或逐步想好要建立B2C還是C2C模式 ， 然后阿里鐵軍才有意義和價值 。
但是 ， 很不幸 ， 大多數企業沒有這個pipeline ， 老板也沒有建設這個pipeline的思維 ， 反過來逼迫著管理人員去優化、加強“管理” 。 這時 ， 管理就失去了其存在的意義 ， 甚至變成了“瞎管” 。
這個時候也會產生多種可能 ， 一種是企業在摸索中逐漸地形成和優化出一個模型或pipeline；一種則很不幸 ， 管理不斷加碼 ， 銷售業績不好就進一步加強考核 ， 最后一定是水盡鵝飛 。
人力資源怎么支持經營？
首先 ， 人力資源部需要做的是在既定的經營體系下 ， 保證每一個管理行為、體系建設都對經營行為形成有效支撐 。
所謂考核、所謂薪酬 ， 其根本不過是員工怎樣干活就怎樣考核 ， 員工怎樣創造價值就怎樣分配價值 ， 這是總的原則 。
而如果連要求員工怎么干活都不清楚、或者朝令夕改 ， 那么考核、薪酬就很容易流于扯淡 ， 或者各種各樣所謂理論、所謂設計的無厘頭 。
很多企業的問題是經營出了問題 ， 卻要讓管理吃藥 ， 特別是讓人力資源部門吃藥 ， 因為企業里的任何問題都可以很方便地歸結為人的問題 ， 總之是人的素質不行、員工不愛學習、高素質的人又離職……
其次 ， 企業沒有有效的經營模型 ， 學什么是個問題 ， 學了而沒有效果 ， 讓員工根本提不起興趣去學習 。
這是很多企業所謂的人才發展始終處于困境的重要原因 ， 給員工大量的、龐雜的內容去學習 ， 其有效性卻無從保證 ， 結果是上下之間互相應付 。 這樣 ， 很多企業人力資源管理者異常難受 ， 而且又束手無策 ， 只能承認無能 。
很多企業 ， 不斷有骨干離職 ， 老板就要求考核人力資源部或各業務部門離職率；然而 ， 考核離職率就有用了么？面對年底洶涌的離職潮 ， 老板也不得不按照市場水平增加工資 ， 但是可持續嗎？
我們回到留人的問題上來 。 總結一句就是：對于那些沒有有效經營的企業 ， 留人不僅不可能 ， 也是沒有太大意義的 。

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