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員工績效考核的意義與作用 績效考核的意義( 三 )

作用意義績效考核


中國式管理績效管理邏輯:

中國式管理績效管理:目標實現與績效提升的良性循環



中國管理績效管理終極突破的內在邏輯
績效管理的最終突破在于將工作分為模仿性工作和創新性工作 。
模仿性工作績效:目標=指標+期望值規定行動評價在于達成率 。
創新工作績效:目標=指標+期望值 ?？蛇x動作的評價在于單組動作創造的價值×動作的拷貝數 。
四種勞動報酬
1.成就獎勵:組織為實現可選行動而支付的獎勵 。
2.執行補償:組織為特定行為支付的補償 。
3.專利報酬:組織為有效的可選行動沉淀為規定的行動而支付的報酬 。
4.嘗試獎勵:組織為支持可選行動的持續嘗試而支付的獎勵 。
四種報酬的風險收益性質 。
成就回報是高風險高回報；
執行報酬是低風險低回報；
專利報酬是低風險高回報；
嘗試付出是低風險低回報的 。
系統設計原理促進組織進化 。
中國管理層的績效管理工具:模仿工作的KPI、創新工作的OKR和個人業務承諾(PBC)
中國管理層的績效管理
模仿工作的KPI
關鍵績效指標KPI(key performance indicator)是通過設置、抽樣、計算和分析組織內部流程的關鍵參數來衡量流程績效的客觀量化管理指標 。它是將企業的戰略目標分解為運營工作目標的工具，是企業績效管理的基礎 。
KPI是衡量員工績效和管理公司整體績效的工具，與公司的整體戰略和目標密切相關 。對于員工來說，KPI考核就是在規定的時間內(通常以月為單位)完成什么任務，達到什么目標 。公司會根據任務的金額和價值來支付，或者根據貢獻來支付 。
簡單來說，KPI就是:你評估什么，你就會得到什么 。
KPI的設計原則:SMART
-具體的具體的(真實的，不是抽象的)
可測量的可測量的(能量或精煉)
可達到的可實現的(可以通過跳躍感覺到)
相關(與公司的戰略業務目標和工作職責相關)
限時就是有時間限制(要求在一定時限內完成)
KPI概念:
控制過程創造結果 。
通過指標看本質
自然管理 。
重點在哪里，收獲就在哪里！
員工只做你檢查的事！
OKR創新獎
OKRs(目標和關鍵結果)是企業、團隊和員工之間設定和溝通個人目標的最佳實踐和工具，是以結果衡量過程的方法和實踐 。同時，OKRs是一種能夠促進員工和團隊合作的思維模式 。
在企業中實施OKR的好處:
1.促進交流
2.讓組織更加敏捷
3.關注目標和優先事項
4.透明度促進跨團隊合作
5.提高員工參與度
6.創新思維和工作方法
Google的考核和GE一樣，從兩個維度出發:工作表現完成度和能力表現 。只要業績是指具體的工作指標和任務完成情況 。能力是通過行為表現出來的，所以考核的是員工的行為是否符合公司的價值觀 。

谷歌的年度評估流程分為五個步驟 。首先，正確設定目標 ?？己藖砹?，員工需要做自我考核，然后同事給你考核 。所有評分都需要公司管理層組織一次校準會議，最終審核評估結果 。最后，管理者必須與員工進行面對面的交流 。
下面來說說這五個步驟是如何實現的 。

實施OKR前提:
確保高層支持 。
回答問題:為什么我們需要使用OKR
決定從公司的哪個級別開始使用OKR 。
制定實施計劃 。

OKR對管理者四種能力的要求
輔導:提供具體的工作指導和知識傳授 。
反饋:持續、及時、具體、友好的反饋，關注行為，而不是人，培養反饋文化，
蔻馳:提供觀察，問開放式問題，激發潛能 。
管理:協調和組織

個人業務承諾(PBC):
1.從考核周期來看，PBC是以年為單位的，即使是基層一線員工，包括銷售人員 。
第二，從考核內容來看，PBC包括經營目標、個人發展目標和員工管理目標，其中員工管理目標只適用于管理者(人事經理、有直接下屬的各級領導) 。
3.從指標的性質來看，除了部分經營目標是定量指標，如銷售收入、利潤、工時利用率等，PBC的其他大部分指標都是定性指標，如團隊合作、知識貢獻等 。，即主要由上級主觀評價的指標 。
四.從指標數量來看，PBC大多數員工的量化指標一般不超過5個 。
5.根據考核結果，PBC考核結果分為A、B+、B、C、D五個等級，實行強制分配，其中A一般不超過15%，C、D合計一般不低于5% ?？己私Y果由管理者直接給出，對于A、C或D，管理者所在的團隊必須集體討論決定 。

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