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員工績效考核的意義與作用 績效考核的意義( 二 )

作用意義績效考核


第三階段，績效管理全覆蓋，企業運營高度依賴績效考核 。這一階段的主要特點是:首先，員工和部門的考核指標越來越多，KPI向PI轉變(指標太多，大量非關鍵指標也被納入績效考核)，員工和部門考核指標數十個的情況非常普遍 。二是迷信量化考核——以至于想把人力資源部門等職能部門的考核量化 。在這些企業看來，最好的考核是滿足以下兩個特點，即排除考官的主觀影響，以數據的形式展現各單位(包括職能部門)的績效結果，不經過領導的思考 。這在有理工科背景的領導者中尤為明顯 。但實際上，完全排除人的主觀評價所能評價的量化指標通常是短期業績，如收入、利潤、市場份額等 。，但真正影響和決定企業長期競爭優勢和核心能力的指標，如創新能力、企業文化、企業軟實力、組織健康等，幾乎不可能用一兩個量化指標來衡量 。迷信短期業績的結果是，很少有人關注企業的競爭優勢和核心能力，很少有人關注企業的健康和活力 。相反，很多人為了任期內的短期業績不惜撈一把，甚至弄個假的 。目前，中國越來越多的企業已經步入這一階段，或者正在大步邁向這一階段 。這背后的原因，首先是企業嘗到績效考核的甜頭后，會不斷加大績效考核的力度，擴大量化考核的范圍；其次，是對平衡計分卡的創始人卡普蘭和諾頓的話的片面理解，即“你不能管理你不能度量的東西”——大家都把這種度量理解為量化 。事實上，在平衡計分卡的“學習與成長”中，很多指標，比如信息化建設、能力成長，都是很難量化的 。但這并不意味著不能量化就不能評估，更不用說管理了 。第三階段，企業主要由業績指標驅動 。大家都想著怎么完成領導下達的績效指標，對于指標之外的工作和任務，通常都視而不見 。在嚴重的情況下，甚至上級的指示也只是部分地去處理 。
第三階段的企業很痛苦 ?，F階段，企業對績效考核的依賴已經到了一個病態的程度 。雖然主觀上我們都知道業績指標多了不好，也知道決定長期競爭優勢的指標很難量化，但是就像毒品一樣，只要你上癮了，即使主觀上想戒，也不一定那么容易戒 。所以，從邏輯上講，中國企業的績效管理必然要走到第四個階段 。這一階段的主要特點是:第一，評估簡單有效；第二，驅動員工工作的主要是員工自身的內在動力 。這種內在動力包括發自內心的責任感，基于長期承諾的職業意識，或者基于長期培養的職業素養 。三是實施全面績效管理，即績效規劃、績效輔導、績效評價和結果應用 ?？冃Ч芾淼闹攸c不是績效考核，而是企業和員工的績效提升 。在這一階段，績效考核或績效指標的作用主要體現在圍繞組織設定的目標，引導和協調企業有序、高效地運行 ?？冃Ч芾淼淖饔檬且龑А⒅С趾图顔T工更有效地實現目標，增強員工和企業實現甚至超越績效目標的可能性 。那么，在現實的企業管理中，是否存在具有這樣特點和普遍推廣價值的績效管理方法呢？
中國管理績效管理的終極突破
中國管理標桿華為對績效管理的基本認知
價值分布
價值創造:我們認為勞動、知識、企業家和資本創造了公司的所有價值 。
知識資本化:我們用轉化為資本的形式來體現和獎勵勞動、知識、企業家的管理和風險的累積貢獻；利用股權安排形成公司骨干，保持對公司的有效控制，使公司不斷成長 。知識資本化的動態產權制度以適應技術和社會的變化是我們不斷探索的方向 。我們實行員工持股制度 。一方面，普惠認同華為的模范員工，在公司和員工之間形成利益和命運共同體 。另一方面，不斷讓最有責任心、最有才華的人進入公司的中堅力量 。
價值分配形式:華為可分配價值主要包括組織權力和經濟效益；其分配形式有:機會、職權、工資、獎金、保障養老金、醫療保障、股權、獎金和其他人事福利 。我們實行按勞分配和按資分配相結合的分配辦法 。
價值分配原則:效率優先、兼顧公平和可持續發展是我們價值分配的基本原則 。按勞分配的依據是:能力、責任、貢獻、工作態度 。按勞分配要充分拉大差距，分配曲線要連續，不能有拐點 。股權分配的依據是:可持續貢獻、優秀人才、品德和承擔的風險 。股權分布要向核心層和骨干層傾斜，股權結構要保持動態合理性 。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數量和比例的增減要以公司可持續發展為原則 。
價值分配的合理性:我們遵循價值規律，堅持實事求是，將外部市場壓力和公平競爭機制引入公司，建立公正客觀的價值評估體系并不斷完善，使價值分配體系基本合理 。衡量價值分配合理性的最終標準是公司的競爭力和業績，以及全體員工的士氣和對公司的歸屬感 。

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