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創業就像種樹，不懂大樹理論，難成參天大樹

小知識


創業就像種樹，不懂大樹理論，難成參天大樹

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公司創業十余載，終于登陸A股，可喜可賀 。 在集團的慶功會上，集團總裁的一段話讓我感觸頗深 。 他的意思是說：集團現在就是一片森林，而集團投資的每一家公司都要成為這片森林里的一顆大樹 。 要想成為一棵大樹，就要把根深深的向下扎，扎的越深這顆大樹就長的越高，越有生命力 。 而不是肆意的橫向生長，結果長成一棵棵的灌木，難以成材 。 從畢業進入公司做程序員開始，就一直跟著公司不斷的發展成長，在這個過程中自己也負責過創新業務，也是集團旗下創業公司的高管，在伴隨公司快速發展的同時，也不自然的形成不斷反思成長之痛的習慣 。 最近在公司的內部的BP大賽中獲得一等獎，也讓我真正站在一個創業者的角度思考的創業的問題 。 而集團總裁的大樹說跟行業的大樹理論不謀而合 。 今天試圖從種樹的角度去剖析創業的過程，探究一顆種子如何長成參天大樹，甚至自成一片森林 。 一、了解大樹理論我們都知道大樹底下好乘涼，但成為一棵“大樹”，卻不是一朝一夕的事情 。 通過對一顆大樹成長經歷的研究可以發現，要成為一棵大樹，需具備五個條件：1. 成為一棵大樹的第一個條件：時間沒有一棵大樹是樹苗種下去，馬上就變成了大樹，一定是歲月刻畫著年輪，一圈圈往外長 。 啟示：要想成功，一定要給自己時間 。 時間就是體驗的積累和延伸 。 2. 成為一棵大樹的第二個條件：不動沒有一棵大樹，第一年種在這里，第二年種在那里，而可以成為一棵大樹，一定是千百年來經風霜，歷雨雪，屹立不動 。 正是無數次的經風霜，歷雨雪，最終成就大樹 。 啟示：要想成功，一定要“任你風吹雨打，我自巋然不動”，堅守信念、專注內功，終成正果！3. 成為一棵大樹的第三個條件：根基樹有千百萬條根，粗根、細根、微根，深入地底，忙碌而不停的吸收營養，成長自己 。 絕對沒有一棵大樹沒有根 。 啟示：要想成功，一定要不斷學習 。 不斷充實自己，自己扎好根，事業才能基業常青 。 4. 成為一棵大樹的第四個條件：向上長沒有一棵大樹只向旁邊長，長胖不長高；一定是先長主干再長細枝，一直向上長 。 啟示：要想成功，一定要向上 。 不斷向上才會有更大的空間 。 5. 成為一棵大樹的第五個條件：向陽光沒有一棵大樹長向黑暗，躲避光明 。 陽光，是樹木生長的希望所在，大樹知道必須為自己爭取更多的陽光，才有希望長得更高 。 啟示：要想成功，一定要樹立一個正確的目標，并為之努力奮斗，愿望才有可能變成現實 。 二、種什么樹很重要我記得十年前我的家鄉不知道為什么開始流行種果樹，我們那個鄉鎮主要以蘋果為主，一大片的良田改成了蘋果園，但是幾年過去了，不僅蘋果產業沒做起來，現在回去一看曾經的蘋果樹已經沒有了，又變成了莊稼地了 。 反而我們周邊的縣，有的肥桃的品牌越做越響，有的居然種玫瑰也形成了特色產業 。 我們也很勤勞，也是日出而作日入而息，為什么水果產業就沒有做起來呢？也許是定位的問題吧，前期定位沒做好，中期投入跟不上，后期不停換方向 。 筆者從技術人員轉型到創新業務負責人時，其實很長一段時間也犯這樣的問題 。 特別是程序員等技術人員出身的人，往往犯的錯誤是基于我能不能做決策，總是在證明我能做，而忽視了市場和用戶的需求以及對產品和品牌的認知，導致做了很多，市場和用戶卻不知道你是做什么的 。 直到上了里斯中國三天的定位線下輔導課，我開始系統的學習定位理論，我才恍然大悟知道問題所在 。 我們不管做什么產品，開展什么業務，都或多或少的要討論定位，但為什么用戶或者客戶還是不認識我們呢？原因就是我們過去的定位都是基于自身我能做，我要做什么，而不是站在用戶和客戶認知的角度來明確自己的定位，我們自己感覺定位挺清晰的，但別人就是聽不懂 。 基于自身的條件做定位沒有錯，但這還不夠，產品和服務是要滿足用戶實際的需求，需要和競爭對手搶奪用戶心智中的位置，所以基于用戶心智認知和競爭格局兩個重要條件進行定位設計并過程中強化它，才真正有意義 。 三、大樹底下好乘涼創業成功是美妙的，是所有創業者所期待的，但我們又要清醒的認識到，創業其實一件九死一生的豪賭，蘊含著巨大的風險 。 評價一個創業組織的好壞，不僅僅是看它發展的速度，還要看它抵御風險的能力 。 假如我們把大樹比喻公司的一項業務，大樹腳下的大地代表著公司的資源，天上的陽光和雨露代表著市場機會，而狂風暴雨代表著市場的風險 。 對于組織來說，我們的發展目標就是讓這棵樹快快長大，這個樹越枝繁葉茂，樹根越深扎大地，爭取外部的陽光雨露也越來越多，腳下的大地土壤愈加的豐沃，那么它抵御外部風險的能力越強 。 如果這個大樹在我們創業過程中就是代表著核心業務，那么有了核心業務的發展能力和抗風險能力后，圍繞它起來的其他業務也會受到庇護，共同享受這個生態環境帶來的抗風險能力，公司才能發展越來越好 。 像筆者所在的集團，創業前五年的時間整個集團好像就只有一個產品，但是正是因為這個產品的成長壯大，給公司帶來源源不斷的現金流和生態資源，才有了其他創新業務發展的動力 。 四、做一個好園丁最近和Boss的某次對話中，Boss猛的拋出“致命題”：如果你是CEO，你會選擇什么業務重點發展？又該怎么做？我的確有自己傾向性的選擇，但是這是基于我自己的認知而給的建議，作為老板其實我們的選擇并不重要，關鍵是創業者自己的選擇 。 雖然我不能左右做什么，但是我知道什么都去做肯定是不行的，就像下圖的一棵棵樹，他們都沒有長成參天大樹，但卻時時都在爭奪有限的資源，也許他們都死不了，但它們永遠長不大 。 一個好的園丁不僅僅只是不斷的種樹，還要拿著剪刀不斷的裁剪枝葉，避免這棵大樹節外生枝，影響了主干的發展 。 這和我們創業的過程不是非常相似嗎？創業初期，資源有限，不做什么比做什么更重要 。 做減法是反人性的，但創業過程其實也是反人性的，只有抑制住自己的貪欲，鞏固自己的核心，方能得參天大樹 。 很多時候我們被“不把雞蛋放在一個籃子里”所誤導，所以開辟多個戰線以期待東方不亮西方亮，降低風險 。 我曾經寫過一篇文章《站在研發角度談賽道聚焦、產品聚焦》中也提到，我們過度的關注了機會，卻忽視了機會的獲取和實現也是需要付出成本的，每開辟新的一類客戶，或者一項新的業務，甚至一個新的產品，就意味著資源的額外投入，就會帶來重復建設而產生的浪費，就會分散我們的精力從而導致效率的低下 。 所以機會會伴隨著成本，我們要平衡兩者的關系，做出合理的決策 。 當然這也不是說我們反對創新，創新的精神要永遠在創業者心中，只是創新的時機非常重要，與其通過擴大業務范圍實現增長，不如通過單一業務實現大規模的復制來的更加經濟，更加有效率 。 只有當核心業務增長乏力，才是創新業務被賦予重任的時機，一個連核心業務都沒有的創業公司，到處搞創新，多戰線出擊，不是找死是什么呢？當然，不作為真正的創業者，其實很難體會到他們在一些現實環境中碰到的困難，比如公司要發展，但核心業務回報周期太長，公司也要生存怎么辦？我想這應該是很多創業者開始面臨的最大的問題，其實這和我們種樹又何嘗不是這樣呢 。 一般果樹的回報周期得三五年的時間，這段時間怎么辦？農民種樹依然有兩種方法，先去貸款，能貸到款就有投資的本錢 。 貸不到款，就得想辦法邊掙錢邊投入，果樹回報周期長，蔬菜回報周期短，可以一部分種樹，一部分種菜，等前面的樹開始回報了，再不斷的擴大范圍 。 回過頭來看看我們很多公司，如果你做的東西的確很有前景，可以通過資本市場解決初期發展缺錢問題，當然也可以一邊研發產品，一邊做項目掙錢，用項目掙的錢養產品，這不是項目好比蔬菜，而產品好似大樹嘛 。 所以我們目標定位跟中間的執行過程不完全一致，我們定位產品研發，也不見得我們就不從事項目外包，只是我們要謹記自己的定位和使命，搞清楚主次，做好資源的調配，保證核心業務的資源支持，方可實現目標 。 否則就像很多外包公司，只有做產品的心，但資源都在外包上，永遠都無法成為產品研發型的公司 。 所以，我們以種樹做比喻，其實探討的是創業的過程邏輯，每個創業者都是應該值得我們敬佩的，他們做出了很多常人不敢的嘗試，但創業不易，且行且珍惜，希望你能成為一名好園丁，種出你自己的參天大樹 。

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