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股權激勵是怎么回事 股權激勵對股價的影響( 二 )

股價股權激勵


企業在自我發展的過程中遇到挫折和挑戰，不一定是員工的積極性造成的，也可能是商業模式、行業轉型、公司治理等問題造成的 。這個時候，如果試圖用股權激勵來解決一切問題，不僅是徒勞的，而且會適得其反 。
1.公司的商業模式存在嚴重問題 。
這種情況意味著公司現有的商業模式賺不到錢，公司利潤不好，公司不具備成長能力 。
以BP機為例，大家很容易理解 。上世紀80年代末，BP機開始在中國出現 。隨著科技的成熟和社會需求的增加，從1990年開始，BP機如雨后春筍般遍地開花 。1993、1994年，手機開始慢慢出現 。從1995年下半年開始，尋呼業務在移動電話的強大攻勢下節節敗退，尋呼用戶數量停止增長 。1996年開始下滑，用戶數量減少 。2005年后，BP機逐漸淡出中國舞臺 。
當時假設公司的BP機庫存特別大，銷量已經下滑 。無論如何進行股權激勵，公司都不可能起死回生 。這是一個公司商業模式存在嚴重問題，公司盈利不佳，公司不具備成長能力的典型案例 。
任何公司在進行股權激勵時，都必須滿足兩個條件中的至少一個:(1)公司現在盈利良好 。這種情況下，激勵對象成為股東后，可以立即享受利潤，適合股權激勵 。(2)公司目前利潤不是很好，但是成長性很好 。這個時候也適合股權激勵，因為激勵對象對未來有很好的預期 。當然，如果兩個條件同時滿足，股權激勵的效果最好 。如果兩個條件都不滿足，那么搞股權激勵就成了傻子 。
2.公司治理不規范，股權激勵沒有制度保障 。
對于夫妻企業、父子企業或有限公司但實際控制人占主導地位的企業，雖然目前企業利潤尚可，可以增長，但存在缺乏有效的管理機制、缺乏完善的績效考核體系、公司賬目不規范等問題 。即使股東愿意拿出一部分股權作為股權激勵，從制度設計到執行，缺乏配套的執行監督機制，也可能導致股權 。激勵對象會覺得老板從頭到尾都沒有誠意，只是虛張聲勢 。這種情況下，本該為企業創造更多價值的員工心灰意冷，可能會帶著企業的客戶資源和技術機密憤然離開公司 。這時候公司的股權激勵就會變成一把雙刃劍，可能會傷到自己 。
3.公司沒有長遠規劃，戰略目標不明確 。
公司成立后經過一段時間的運營，進入成長期 。此時的企業領導如果滿足現狀，只關注眼前利益，對后續公司的經營發展、戰略目標等沒有清晰具體的規劃和方向 。為了盡可能實現當前公司利益最大化，他們盲目進行股權激勵 。
此時的激勵對象是為了盡快拿到股權紅利，也會更加注重眼前利益，厭惡風險，會有一些短期行為，比如:放棄短期內會給公司財務帶來不利影響但有利于公司長期發展的計劃；削減R&D基金，增加當期賬面利潤等 。此時企業的股權激勵更像是引狼入室，擠壓企業現有利潤，損害企業長遠發展 。
(二)什么階段的企業適合股權激勵？
如果沒有這種不適合股權激勵的情況，中小企業運營中的哪些節點適合股權激勵？
企業的生命周期一般經歷四個階段:初創期、成長期、成熟期和衰退期 。沒有一種股權激勵模式可以適用于所有階段 。一般股權激勵可以用在企業發展的前三個階段 。
1.在企業初創期，激勵對象可以是全體員工，因為每個員工在企業初創期都是重要的，員工的利益可以通過股權激勵與公司捆綁在一起 。需要注意的是，雖然初創企業發展迅速，未來的增值將是巨大的空，但公司缺乏現金流，因此應考慮長期激勵模式，以減輕現金壓力 。
2.在企業成長期，公司業績提升，利潤快速增長，現金流較好，下期利潤會遠高于當期，因此激勵方式的選擇應著眼于公司的成長性 。激勵不能再是針對所有員工，而主要是針對高層管理人員和關鍵員工 。
3.對于成熟的企業來說，此時企業規模大，現金流充裕，各期利潤差不多，發展穩定，但增長乏力 。此時的股權激勵應著眼于業績要求，尤其是凈利潤增長率和凈資產收益率的要求，激勵對象主要是高級管理層和核心員工 。
4.對于不景氣的企業，股權激勵不會起到太大作用 。企業隨時可能倒閉，員工對企業信心不足 。送股份不如送現金 。當然，如果是國企，也可能是因為體制問題，而不是企業的產品真的不景氣 。此時可以考慮對管理層實施期貨股權激勵和員工持股計劃的模式，實現“國退民進”，使企業煥發青春 。
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