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成長的階梯：提高工作成果的OKP工作法( 二 )

生活百科目標


即：辯證關系：正，反，合
比如：正相關，同類比較；反相關，對立博弈 。合，綜合分析綜述
3《到底是管KPI，還是管OKR？》一文的結構化思維呈現
3.1正文大框架是鐘擺式模型表達
第一段說什么是kpi
第二段說什么是okp
第三段說兩者區別
第四段okp的重要性
整個文章，用了對比，鐘擺擺動 。先左說什么是kpl，然后擺到okp說它的定義與內涵 。然后擺中間做區別綜合分析 。最后擺okp上定位 。
從這個鐘擺的過程讓我們非常清晰邏輯關系與思維軌跡脈絡 。
3.2四段中，都用的是三角模型
即金子塔理論 。無論是kpl的五點，還是okp的三點，都是一個概念下面的具體要點 。
區別下的三點也是，具體區別的三種不同分支的表現 。
第四段中的三個挑戰，也是金字塔下面的三個并列的因素 。
而且每一段落中核心問題也用了金字塔模型 。比如第一段中kpi的三種指標，kpi的三種技能，第二段中okp理解的三個關鍵 。最后一段中，okp遇到的三挑戰 。
3.3具體細節話論據的變焦點模型式表達
在文章有些地方論據寫作上，用到變焦式中，是什么？為什么？怎么辦？的闡述 。
比如第一部分第三段
【3】員工都希望考核指標越低越好，激勵越好拿越好 。
雙向溝通為何會吵架？因為老板的愿望則正和員工相反，如何平衡？只能吵，無非是臺面上和和氣氣還是面紅脖子粗 。其實面紅脖子粗好，因為認真爭過的目標，反而會努力去完成 。
目標值=基準值+激勵值
開始就用問題引發思考，然后說明原因，最后給出解決方法，公式 。讓我們從一個問題入手很有畫面的代入感，讓人引發焦慮與思考，到拿到解決方法，通暢 。
3.4具體論據的時鐘和環形模型
在第三段具體做kpi和okr對比分析時候，在經營環境這個小節，用了傳統行業和流行行業的使用優劣式 。這樣是時間緯度對比，讓我們更清楚兩者的使用維度 。用了不確定環境和確定環境來分析kpi和okr的合適使用經度 。
4結構化寫作的意義以本文為例
4.1更清晰
鐘擺對比式，讓我們非常清晰的看到了kpi和okp之間的區別，條理清楚，觀點明確 。讀者自己從不同中找到合適自己的指標運用 。
三角金字塔模型，讓問題細分化，我們可以看到具體的點在哪里，比如使用okp的三個挑戰，目標分解后，可以一個一個擊破，降低完成難度，讓問題更清晰 。
變焦的形式，使問題一步一步推進，大家從一個模糊的點，可以很清晰的知道原因，為什么okp好 。
4.2更生動
有些變焦，使用的場景化問題，讓人更有代入感 。比如說到員工與老板吵架的一段 。有些時鐘和環形的經緯度表達，讓人更有場景化 。比如經營環境那段，就非?，F實化 。人們很容易就進入角色，產生共鳴 。
新型企業管理模式
新型企業管理模式，企業的發展是所有上層領導非常關注的事情，而一個企業不能沒有管理，好的管理模式才能帶領企業走向輝煌 。那么下面為大家分享新型企業管理模式 。
新型企業管理模式1柔性管理：以“人性化”為標志
一提到管理，常常有人會產生兩種錯覺：一是言必稱西方，二是行必重剛性，似乎管理是西方人的“專利”，與東方無緣；似乎管理就是發號施令，我管你聽 。
然而，自二十世紀60年代以來，隨著有著深刻“華夏文化”淵源的日本和亞洲“四小龍”在經濟上的崛起，包括美國和日本學者開始對研究東方式的管理產生了濃厚的興趣 。人們終于發現，在傳統管理背后還有著一個廣闊的領域——柔性管理 。
柔性管理以“人性化”為標志，強調跳躍和變化、速度和反應、靈敏與彈性，它注重平等和尊重、創造和直覺、主動和企業精神、遠見和價值控制，它依據信息共享、虛擬整合、競爭性合作、差異性互補、虛擬實踐社團等，實現管理和運營知識由隱性到顯性的轉化，從而創造競爭優勢 。
“柔性管理”是相對于剛性管理而言的 。它是在研究人們心理和行為規律的基礎上，采用非強制方式，在人們心目中產生一種潛在的說服力，從而把組織的意志轉變為人們的自覺行動 。它是一種更加深沉、更加高級的管理，是一種充分體現理性的管理 。柔性管理本身涵蓋了有關理性、心理、思維、教育、激情、管理者魅力和無為而治等一系列思想 。
扁平化管理：拆掉一些不必要的層級
傳統組織的特點表現為層級結構，即在一個企業中，其高層、中層、基層管理者組成一個金字塔狀的結構 。董事長和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層，最終傳達到執行者基層的信息通過一層一層的篩選，最后到達最高決策者 。

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