如果說微軟前任CEO為“認知缺陷的負面性”提供了牽強的注腳，那微軟現任CEO則為“人格魅力給企業的積極面”帶來了相對靠譜的證據 。
微軟現任的CEO納德拉是完全不同風格和思維體系的人，這位CEO接替鮑爾默之后，微軟內外對納德拉最大的評價是重塑了微軟文化 。納德拉的成長經歷中，家庭生活的影響對他非常大 。他的家庭并不像很多人那樣美滿，納德拉的第一個孩子患有先天性腦部麻痹，而女兒患有學習困難癥，兩個孩子的不幸讓納德拉和妻子長期陷入四處奔波 。在這種成長背景下，他的性格里對人間的苦難有了更直接的認知，具備深刻的同情心和同理心，更能站在對方的立場上考慮問題 。同理心這個東西，每個人都會覺得自己應該會有，但其實也那么容易獲得 。因為習得的成本通常是非常高的，習得的方法也通常是經歷而非教育，一萬小時定律在這里并不起關鍵作用 。
這位平易近人的CEO以微軟掌門人身份首次訪華，也是毫無違和感的現身在深圳華強北，在充電寶和手機殼的店鋪間里穿梭，就像自己人一樣 。我們還可以從納德拉推崇的幾本書籍里管窺這位CEO的思維體系：《地理思維：亞洲人和西方人有何不同》，《生物經濟學》《資本主義將如何終結》《非暴力溝通》，在他自傳書籍《Hit refresh》里，還有關于社會、隱私和人類自由的大段大段的思考和闡述，有一些描述，如果把作者換成是一位政客或者人類學家，也看起來完全說的過去 。高手之間總是越來越相似，因勞動力分工的社會標簽越來越淡化，還原成為本源的Human Being 。
潘亂在那篇《百度沒有文化》里像刨祖墳一樣的追溯Robin的成長史，無非也試圖在企業的經營決策和企業家的成長路徑之間，找到兩者背后的文化牽連 。程苓峰（盧泓言）曾經有篇文章叫《馬云的火性 PK 馬化騰的水性》，也是留意到二馬在性格上的迥異，是如何投射在阿里和騰訊的企業戰略和戰術上 。
人如企業，企業如人 。
企業文化上具備開放的思維體系，如何倒過來對第二層的戰略形成反哺？
一個企業在成長過程中，會積累一套對成功和失敗的信念，譬如這樣做就行，那樣不靠譜 。一度反復的成功和失敗，又會強化這種信念 。這種信念在大部分時候是企業最寶貴的資產，直到外界環境發生動態變化，就會演化成”認知闌尾“ 。所謂的認知闌尾，就是在過去曾經work的規律和法則，現在其實已經不再持續work或者力量已經衰減，對未來成長幫助不大甚至有害有毒的那套信念 。對認知闌尾的拋棄，需要否定自己，這并不容易，Group thinking的重塑是個難度更大的東西 。
曾經讀過一本國內講投資的暢銷書籍，第一次閱讀的時候覺得很爽，暢快，直拍大腿，后來仔細想卻發現問題很多，譬如，文中有大量類似這樣的提煉結論：
得什么者得天下？ 高端酒，得品牌者得天下，中低端酒，得渠道者得天下 ?；饦I，得人才者得天下，制造業，得規模者得天下，大宗商品，得資源者得天下 。
這類總結和提煉的語言，會讓讀者有閱讀的快感，因為降低了理解成本，對不熟悉行業的人來說，有種迅速找到法寶的竊喜感 。但需要警惕的是：這些結論的闡述方式，有太多的過度擬合，有很明顯的封閉體系的痕跡，當外置條件發生變化時，這些結論都會發生變化 。
結語重回文章的開頭，偉大的想法之所以越來越相似，大都是因為有修正體系，把不確定當朋友，與不安全感和諧共處；糟糕的想法各有各的局限，大都是因為封閉體系，追求確定性和安全感 。
對開放思維體系的修煉是一條無盡之路，人和組織，皆是如此 。
這真是一條少有人走的路 。少人有走，才值得走 。
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