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洛溪看著鏡中的自己打一個字 自己打一個字( 三 )

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很多人把這場新品失敗的鍋甩給了市場調研 。但我覺得，失敗的原因不在此，而是市場調研后可口可樂采取的市場策略，停掉老品賣新品，這種孤注一擲的行為，在已經有了眾多消費者擁護的產品上是一個錯誤的選擇 。
幸運的是，老可樂的下架對消費者影響很大，迫于輿論壓力，新老品共存銷售 。如果消費者對你產品的感知不痛不癢，又怎會關心產品背后企業的生存狀況呢？隔靴搔癢在激烈的商戰中無法立足 。
判斷一個產品的好壞，絕不是看短期銷量，而是要看有多少人能記住這個產品，新消費就是一個負面案例 。
很多人說現在的競爭很激烈，消費需求都被滿足了，可是每一段時間就會有幾個弄潮兒出現，啪啪的打行業大佬的臉，原來xxxx也可以這樣做 。新消費就是一個正面案例 。品類升級的需求洞察，需要市場調研來支撐 。市場調研的 ***，各大公司和百度上有很多框架，照著框架填內容，可以得到邏輯很清晰，內容很完整的訪談大綱 。
總結調研記錄，發現共性問題，理解痛點需求，組織研發生產，制定營銷策略，這一切看似合理的流程，可最終結果卻是不一樣的 。不同企業在“理解痛點需求”這一步就產生了不同的方向，導致后續所有動作也都不一樣 。（有人看我的插圖，覺得我畫畫水平很一般，有人就會覺得很抽樣，頗有藝術家的潛質）
在品類升級下，理解消費者需求，并不是難事，每個人都有透過表象看本質的能力，唯一的差別就是看表象的方向和深度的不同，一縱一橫，盡顯個人天賦和底蘊，這一點任何人都教不了 。表象看的淺一點，依然可以生產出讓消費者買單的商品，但消費者的價值感知就很小，產品競爭力也就很弱 。表象看的深一點，消費者的感知價值就很大，產品的競爭力也就更強 。
從0-1的品類創造：《喬布斯傳》提到過一個事情：喬布斯從來不做用戶調研 。他說如果亨利·福特在發明汽車之前去做市場調研，他得到的答案一定是消費者希望得到一輛更快的馬車 。
很多人討論這件事的時候，都說喬布斯錯了，因為消費者的真實需求不是一輛更快的馬車，而是更快的方式 。
1886年之一輛汽車生產，至今136年，汽車的速度確實越來越快，也越來越精致，但也只是形態和配件上的變化，而不是馬車到汽車這種形式上翻天覆地的變化 。
如果消費者真的是這種思維思考問題，請問：相對于汽車，更快的方式是什么？你肯定會說是高鐵？飛機？假如，沒有高鐵，沒有飛機，汽車的速度是現在最快的，同樣的問題再問一遍：相對于汽車，更快的方式是什么？我相信絕大多數人是回答不出來的，因為這個答案在他腦子里壓根就沒有概念，更好的回答是“更快的汽車”，能說出這個答案的也寥寥無幾 。
對于當時的社會環境，你問普羅大眾“比馬車更快的方式是什么”，更好的回答必然是“更快的馬車”，因為消費者只知道他想要“更快的馬車”，不知道什么是“更快的馬車” 。
喬布斯就創新問題發表過態度，他說，“創新就是把各種事物整合到一起 。有創意的人總能看出各種事物之間的聯系，再整合成新的東西 。這就是創新”而后面這句話也同樣重要“明白自己想要的是什么，這是我們首先需要清楚的 。
而用正確的標準來判斷大眾是否也想得到他們想要的東西，這才是我們要擅長做的 。這才是公司花錢請我們做的工作 。這與流行文化無關，與愚弄大眾也無關 ?！?br /> 品類創造，你無須問消費者是否需要這個產品，你問他“你需不需要一輛更快的馬車？”他心里肯定是想要的 。但是，在“想要”和“能要”之間，需要一個喬布斯所說的正確標準來判斷：
能否取代舊品或為消費者生活帶來極大的改善；是否易于消費者理解，操作是否簡單；價格能否被消費者承受 。三個標準缺一不可，否則你的創新就沒有任何商業價值 。
同樣，品類升級，也需要滿足這三個標準 。
大多數人會認為是亨利福特發明了汽車，其實發明汽車的是卡爾本茨，但亨利福特是讓普通人都能開上汽車的那個人，這個誤解其實是對亨利福特的贊美 。
1908年，福特T型車正式上市，那個時代汽車價格高達4000美元，福特的T型車僅僅850美元，當時美國民眾的工資一年也就800美元左右，T型車的出現，讓普通民眾圓了可以開上車的夢想，上市就遭到了瘋搶 。
T型車的訂單爆了，可工廠的產能供不上 。福特受一篇肉類包裝生產線報告的啟發，一項革命性的生產技術—生產線就誕生了，每一位工人固定在一個位置，負責一件工作，能使一項工序轉到另一項工序 。

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