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項目管理經典案例20篇 工程項目管理案例

大成日本中國工程

項目管理案例(20個項目管理經典案例)
工程背景
瀘格水電站位于云南省羅平縣與貴州省興義市交界處的黃泥下游深山峽谷中 。河流密集，水流湍急，落差大 。1990年，一座裝機容量60萬千瓦的水電站在這里建成投產 。
當時的情況
1977年，水電部開始建設魯布革電站，水電十四局開始修路，準備施工 。然而，由于缺乏資金，該項目尚未正式啟動 。每年國家撥給工程局的少量資金多用于維持施工隊伍，前期工程進展緩慢，拖延了7年 。
事件原因
1983年，水電部決定利用世界銀行貸款使項目扭虧為盈 。魯格向世界銀行的貸款總額為1.454億美元 。根據世界銀行的規定，引水系統工程建設是中華人民共和國成立以來首次按照FIDIC推薦的程序進行的國際公開(競爭性)招標 。本次招標由水電部委托中國進出口公司進行 。
投標過程
招標公告發布后，來自13個國家的32家承包商提出了投標意向，爭相介紹自己的優勢和簡歷 。
1982年9月，發布招標公告，編制招標文件，編制標底 。引水工程原設計概算1.8億元，基價14958萬元 。持續時間:1579天；
1982年9月至1983年6月，資格預審 。
1983年6月15日，招標文件(招標文件)發布 。15家合格的中外承包商購買了招標文件 。
經過5個月的投標準備，1983年11月8日，開標會議在北京正式召開 。
1983年11月至1984年4月，進行了評標和定標 。經過各方專家的多次評議和討論，日本大成公司中標 。
共有8家公司投標，其中前德意志聯邦共和國霍克蒂夫公司未按招標文件要求提交投標文件，成為無效投標 。
從投標報價(按當日官方匯率，外幣折合成人民幣)可以看出，與日本大成公司最低價(8463萬元)相比，法國SBTP公司最高價比日本大成公司最低價差了一倍，前幾個投標的低價讓中外廠商大吃一驚，在國內外引起了不小的震動 。

日本大成公司:
招標:8463萬元(比基價低43%)
工期:1545天中標 。
實際結果:
費用:標底的60%；
持續時間:1423天
質量:符合合同規定的要求 。

事件過程
大成只派了30人的管理團隊到中國，從中國水電十四局雇傭了424名勞工 。他們挖掘了23個月，平均月進尺222.5米，是國內同類工程的2至2.5倍 。在直徑8.8米的圓形發電隧洞開挖中，創造了373.7米單頭進尺的國際先進紀錄 。它于1984年11月開工建設，1988年12月竣工 。憑借精益化的組織、科學的管理、適用的技術，施工取得了工程質量好、省工省料、工程成本低的顯著效果，創造了隧道施工的國際一流水平，成為我國第一個國際承包工程的“窗口”，吸引了社會各界的關注和思考，形成了強大的“魯布革效應” 。
魯布革工程經驗
從項目實施方式來看，日本大成公司采用了與當時中國完全不同的項目組織建設模式，實際上就是今天所說的“項目管理” 。
這些主要體現在:
管理層與運營層分離，總承包與分包管理相結合；
魯布革水電站引水系統招標后，大成公司立即著手遴選和匹配項目領導班子 。他們首先任命導演澤天為項目經理(在日本稱為導演) 。根據工作分工和項目實際需要，澤天向各職能部門提出了所需各類人員的數量、比例、時間和條件，各職能部門推薦了候選人名單 。經過協商，對初選候選人進行了為期兩個月的集中培訓，考試合格者入選項目領導班子 。大成公司采用施工總承包制度，現場只有約30名日本管理和技術人員，雇傭中國公司分包，而作業層主要從第十四中國水電局聘用 。
矩陣組織和資源的動態分配；
魯格大成辦公室與總部海外部的組織關系為矩陣 。橫向上，大成辦團隊所有成員都在魯格項目澤天的帶領下 ?？v向上，每個人都要以原部門為后盾，服從原部門領導的業務指導和調度，如隊長龔煌，作為澤天在魯布革項目的得力助手之一，負責本項目所有施工設備的選型、使用、管理和維護，以保證施工需要，盡量節約設備成本，對澤天負全責 ?？v向上，他要時刻與原部職能部門保持密切聯系，取得部里的指導和支持 。當主要設備部件損壞，無法在現場修復時，應及時通過電報或電傳與總部聯系，由總部負責組織設備采購并盡快運至現場，或要求設備生產廠家迅速派人到現場維修指導 。項目組織和企業組織之間的協調非常默契 。比如工程項目隧道開挖高峰期，人力不足時，指揮部立即增派相關專業人員到現場 。挖掘高峰結束后，指揮部將立即撤出多余人員，在混凝土修補階段轉移到其他項目 。這樣，橫向和縱向的緊密配合既保證了項目的急需，又提高了人員效率，展現了高效矩陣系統的優勢 。

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