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項目管理經典案例20篇 工程項目管理案例( 二 )

大成日本中國工程


科學管理和關鍵線路控制方法；
大成公司利用網絡進度控制項目進度，根據項目最終效益制定獨特的獎勵制度，將獎勵與重點線路相結合；如果項目在關鍵線部分，形象進度越快，獎金越高 。如果非關鍵線路部分的非關鍵工作及時快速完成，獎金會減少，也就是說非關鍵工作進展越快，對整個項目沒有任何好處 ?？茖W也體現在施工設備的管理上 。為了降低成本，他們不備用機械設備，而是備用更多的機械配件 。當機械出現故障時，附件將立即投入運行，機械修理將在現場進行，而不是將整個機械運送到修理廠進行修理 。而且機械設備沒有專門的司機開車上下班，司機乘坐班車上下班，保證機械設備不出場，充分發揮其效率 。
日本公司通過施工圖設計和施工組織設計相結合的方式優化方案 。比如引水隧洞的開挖，當時國內普遍采用馬蹄形開挖，洞口直徑8米，下方至少要平整7米直徑，方便汽車進出，主要解決汽車出渣問題 。日本大成公司通過優化施工方案，改變施工圖設計的馬蹄形斷面開挖，采用圓形斷面一次開挖成型的方法 。根據計算，日本公司比我們的傳統方法減少了6萬立方米的開挖，同時減少了6萬立方米的混凝土回填 。循環開挖出渣方法為:保持底部1.4米，先不挖，用反鏟一次鏟出一段 。此外，日本岳父公司改變了在隧道里掉頭的做法 。以前是每200米建一個4米-20米的膨脹孔，車可以調整車頭 。一家日本公司在路上安裝了方向盤，汽車可以在50秒內掉頭 。僅這一步就節省了38個擴大的孔，減少了5萬立方米的開挖和混凝土回填 。
當時我國工程建設管理還處于計劃體制環境，對市場管理手段和經濟手段相對陌生 。魯布革項目首次采用國際合同管理體系，魯布革項目管理公司與日本大成公司簽訂合同 。中國的建筑經理不熟悉合同管理系統 。一、運輸道路，合同約定甲方應提供三級砂石路 。由于翻新不當，日系車輪胎損失嚴重，所以日方索賠了200多個輪胎 。這些事件對于我們的管理者來說是前所未有的，但合同執行的結果卻徹底改變了我們的看法:工程質量綜合評價優秀，工程結算，包括設計變更、價格波動、索賠、除匯率風險外的附加工程量增加的費用，為9100萬元，僅為基價14958萬元的60.8%，僅比合同價高7.53% 。與單純強調“風格”而沒有契約關系的傳統家庭“兄弟”關系相比，契約管理體系在管理剛性和控制項目目標方面發揮著關鍵作用 。

相比之下
相比之下，中國建筑企業第十四水電局承建的第一個樞紐工程始于1983年，工程進展緩慢 。世界銀行特別顧問組于1984年4月和1985年5月兩次考察施工現場，兩人都認為按期完成截流計劃難以實現 。他們使用同樣的工人 。為什么他們之間有這么大的差距？此時，中國建筑企業意識到，奇跡來自良好的機制，高效來自科學的管理 。在計劃經濟體制下，我國基本建設戰線“投資大、建設周期長、見效慢”的弊端在這個項目中完全暴露出來 。
中國人民被激起了強烈的戰斗精神 。布格工程總部開始實施新的管理體系 。在第一個樞紐工程的建設中，施工人員展開了數千人的戰斗 。此后，中國建筑企業在學習先進管理經驗的基礎上，提出了“項目法施工” ?！绊椖炕┕ぁ笔且怨こ探ㄔO項目為對象，以項目經理負責制為基礎，以內部決策層、管理層、作業層相對分離為特征，以內部經濟合同為紐帶，從施工準備開始到竣工驗收結束，實行生產要素動態管理和優化的一次性施工管理活動 。
1985年11月，國務院批準在魯布革項目車間現場率先進行項目建設的嘗試 。我們參照日本大成公司魯布革辦事處的組織體系，建立了精益化的指揮組織，采用配套先進的施工機械，優化施工組織設計，改革內部分配方式，產生了國內最早的“項目化施工”雛形 。通過試點，提高了勞動生產率和工程質量，加快了施工進度，取得了顯著成效 。在建設過程中，原水利電力部還實行了國際通行的項目監理制、項目法人責任制等管理措施，取得了節約投資、建設周期短、質量好的經濟效果 。到1986年底，歷時13個月，不僅收回了3個月的工期延誤，還提前4個半月完成了開挖，安裝車間的混凝土工作也提前6個月完成 。
1986年，時任國務院副總理李鵬視察魯布革水電站現場時感嘆:“看來與大成的差距不在于工人，而在于管理，中國工人能做到高效率 ?！?br />
盧格沖擊波對中國建筑業的沖擊和沖擊是在空之前 。它挑戰了中國傳統的投資體制、建設管理模式，甚至國有企業的組織結構 。對于中國項目管理的發展來說，這是一個劃時代的事件，開啟了中國真正的建設項目管理時代的第一年 。從今天來看，我們并沒有充分吸收魯布革的很多工程經驗，比如設計與施工的一體化，比如總承包與分包管理，比如精細化進度管理等 。目前國內建筑企業已經意識到，奇跡來自于良好的機制，高效益來自于科學的管理！

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