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工程部主管崗位職責(工程主管有哪些職責？)( 二 )

職責有哪些崗位職責工程部


擴大團隊規模我在擴大團隊方面的責任是雙向的 。對我來說，為團隊找到合適的候選人并把他們放在合適的位置上是我的責任 。向上，我想為組織考慮成本和優化 。我必須在預算內招聘新人，這樣公司的盈利能力才不會受到影響 。花很多錢在事情上很容易，但以財務負責的方式解決問題并幫助公司在發展時保持苗條要困難得多 。
當新成員加入我們的團隊時，我負責建立入職流程，為他們提供必要的背景信息，為他們的成功做好準備 。為此，我把歸納過程分為三個階段 。第一步是確保他們“理解” 。具體來說，就是讓新人熟悉組織、問題的范圍和我們現有的流程 。下一步是確保他們想要它 。在就業期間，我想讓新人獲得正確的動力和動力 。從這里開始，我將根據我們的核心價值觀對他們進行評估，并為他們設定一些目標 。最后，我想確保他們能做到 。他們能挑戰團隊的其他成員嗎？他們是黨的主角嗎？對我來說，如果我想成功，我需要保持一個不斷發展的過程來滿足團隊的需求，我的措施是創造一個健康的工程文化 。
定義技術策略往返技術團隊分為兩部分:工程和產品 。工程團隊關注“方法”，產品團隊關注“內容” 。雖然我不負責定義產品路線圖，但我負責解決團隊面臨的挑戰 。我們每周開會討論路線圖需要制定哪些計劃，從解決技術債務到制定基礎設施改善措施 。
另一部分是設計產品以滿足客戶不斷變化的需求 。我以前比較關注解決方案開發的技術方面，但是最近我需要走出這個領域，專注于其他的職責，所以我不得不把技術工作委托給我的團隊 。
EOS經營一家公司非常困難 。往返航空嘗試了幾種不同的系統來幫助整個組織朝著同一個方向發展，但最適合我們的系統是EOS 。作為組織的領導者，我的職責包括主持團隊的L10會議，以便掌握我們每周的工作情況，幫助我們客觀地看待業務，從而快速發現和解決問題 。
產品方向為路線圖提供資源本·霍洛維茨提出了一個非常好的想法，那就是把公司定義為兩個階段:和平時期和戰爭時期 。在和平時期，我們將經歷長期增長，在此期間，我們專注于構建產品，為客戶創造更好的流程 。在此期間，產品團隊定義了路線圖，我必須確保工程團隊有足夠的資源來完成工作 。比如在戰時，當我們處于經濟衰退時，是時候優化路線圖和流程了 。在此期間可用的資源可能有限，這意味著產品團隊必須根據我們現有的資源來定義路線圖 。在戰爭期間，組織更注重增加收入和留住/獲得客戶的計劃，所以我的職責從尋找符合工作要求的合適人員轉變為讓現有員工找到合適的工作，從而盡可能保持預算平衡 。
管理部署作為工程總監，我必須保證我們的交付節奏 。如果這里有障礙，我必須引導我的團隊穿過它們 。部署通常是軟件交付過程中最后也是最困難的部分，所以我的大部分精力都花在了構建一個可靠的過程上 。
我還必須考慮部署對客戶和我的團隊的影響 。一方面，我希望讓客戶盡可能不受部署行為的干擾，另一方面，我希望團隊適應特殊的部署時間，保持健康的工作狀態 。這種平衡真的很難把握 。
監督整合與第三方合作可以幫助我們成長，但從技術角度來看，這些計劃會帶來很大的風險，因為我們無法控制來自第三方的許多影響 。從早期的技術討論到實施和采用過程，我一直在關注正在使用的過程，以確保一切順利進行 。歸根結底，我們只有一次機會給人留下好的第一印象，所以我需要確保我們能給人最好的第一印象 。
權限控制這部分是為了保證人們只能得到自己需要的東西，從而控制風險 。但還有另一種視角 。我希望我的團隊感到完全被信任，能夠控制他們正在創造的產品 。我盡量雇傭聰明的人去做聰明的事，把任務委托給他們，讓他們得到許可，感覺自己掌控全局 。
自行構建還是購買功能如今，隨著可用服務越來越多，我們可以通過將各種第三方產品拼接在一起，輕松創建自己的產品 。但是這樣做會讓我們對函數失去很多控制，降低函數的唯一性 。作為開發人員，選擇自己創建所有內容同樣容易 。但是這樣做會浪費時間，增加復雜性 。
從我的立場來看，需要不斷思考和比較“建買”的利弊，從而優化成本結構，簡化工作 。一般來說，我需要確定哪個決定能給我帶來最好的投資回報 。
總結工程主管是一個具有挑戰性的職位 。這個職位對人員和技術都有很大的責任 。這意味著你要肩負起最重要的使命，在危機時刻，責任往往更大 。沒有人給你提供一個時間表或者對未來的預測，這也不是那種朝九晚五的工作，但是只有你盡最大努力去擺脫前面的阻礙，才算完成 。但是如果你能直面挑戰，你會在你的員工和產品中看到直接的結果，這將是一件非常有成就感的事情 。

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