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分享真正的3大商業模式 商業模式的價值有哪些？

小知識

【分享真正的3大商業模式 商業模式的價值有哪些？】商業模式的真正價值或許就在于深化業務級戰略，而公司級戰略要體現自身地位就必須解決發展方向問題 。
一、戰略管理與商業模式研究均在不斷演化，并無彼此“超越”之說
傳統戰略的問題所在，一是戰略本身的定義眾說紛紜，二是戰略的解釋和預測能力不斷下滑 。 所以，“面對時代的新要求，傳統的戰略理論框架已經越發難以勝任了” 。
上述批評，確實入木三分 。
三層次主體論：
第一層主體是企業視角的戰略空間，由客戶、競爭對手和企業本身等三者組成；
第二層主體是商業模式生態系統，由企業的商業模式選擇自由度構成，如天貓為平臺模式、京東為自營模式；
第三層主體是商業生態簇，比如零售商業生態簇就涵蓋了電子商務、百貨連鎖等不同的商業生態 。
企業獲得競爭優勢的兩種思路：一是從內部到外部、由局部到全局的“焦點思維”模式，二是從上到下、由宏觀環境到企業層面的“頂層設計”模式 。
實事求是地講，所謂“超越戰略”之說，在戰略研究本身故步自封的前提下是成立的 。 但近年來“平臺戰略”、“生態圈戰略”概念風靡一時，戰略研究的新進展可以、也應該覆蓋生態空間 。
平心而論，如同市場營銷與精益生產一樣，戰略管理與商業模式也是各有側重，各自動態演化且相互交融，無所謂彼此“超越”或“替代”，否則就成了“關公戰秦瓊” 。
更深一步，不管戰略研究學派如何花樣翻新，如果不解決企業發展方向這一本質問題就成了“耍流氓”，且難免被其它領域的進步發展甩在身后 。 對商業模式研究而言，不論如何創新升級，歸根結底還是要解決企業盈利模式與交易結構問題 。
二、戰略的真正價值在于解決方向問題，戰略定位理論終于應運而生
長期以來，“高大上”的戰略管理不僅在理論學派上莫衷一是，在管理實踐中也飽受爭議 。
“經營戰略鼻祖”安索夫指出，企業為適應外部環境，對目前和將來從事的經營活動而進行戰略決策，要關注產品市場范圍、成長方向、競爭優勢和協同作用等 。
廣告公司合伙人里斯、特勞特首創定位概念，強調在預期客戶頭腦中獨樹一幟的最佳方法就是成為一個品類的代表，《定位》本身就是一本關于傳播學和廣告術的著作 。
“競爭戰略之父”波特認為，所謂戰略決策就是如何取得競爭優勢，低成本、差異化和聚焦等“放之四海而皆準” 。
后來，波特將（營銷）定位理論引入戰略研究領域：作為戰略的核心，戰略定位就是選擇與競爭對手不同的運營活動（還是沒跳出“三板斧”層面） 。
幾年前，波特、特勞特炮轟以戰略咨詢著稱的麥肯錫公司：以運營效益替代戰略管理，以標桿方法替代競爭策略，以財務指標替代發展方向 。
遺憾的是，各位戰略大師始終局限于營銷傳播和運營策略層面，雖然意識到“戰略定位”的重要性，但僅停留在名詞層面而無力深化，對戰略方向的解釋及預測能力日益令人失望 。
從上述理論出發，萬科不僅早已跳出“住宅地產”的窠臼，積極向綜合地產領域擴張 。 更重要的是，萬科由傳統的“房地產開放商”，已率先轉型升級為“品質社區生活提供商”，其自我標榜的“城市配套運營商”反而是舍本逐末 。
三、從商業模式的三大維度來看，可謂對業務級戰略的有力補充
一般來說，戰略制訂可分為公司級、業務級和職能級等三大層面 。 那么，公司戰略確立之后，如何制定相應的業務戰略？
傳統的戰略工具基本上都是解決業務戰略的，包括：安索夫的新舊產品與新舊市場的排列組合，波特的低成本、差異化和聚焦等策略，麥肯錫的最佳實踐及標桿管理，以及并購重組、縱橫向多元化與戰略聯盟等，在日新月異的企業實踐中確有乏力之感 。
不難理解，既然商業模式的本質就是利益相關方的交易結構，那么從生態系統角度研究商業模式，將有助于深化公司業務戰略的制訂 。
其一，業務系統與視野拓寬 。
傳統戰略思維側重競爭對手，往往局限于產業鏈和（直接）競爭環境，傾向于成本加成法定價 。
商業模式則強調生態系統和利益相關方：系統由哪些利益相關方組成及相互之間的治理關系與角色行為，研究焦點企業在生態系統內是如何運作和創造價值的；利益相關方能否格局優化或結構重整？有無顛覆性的新商業生態簇出現？會帶來何種沖擊？

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