其二，盈利模式與業務落地
優秀的盈利模式設計，能夠發現傳統模式的短板，并改進盈利方式、收入來源和收支結構，激發利益相關方潛能及生態系統的活力 。
比如免費模式之所以成功，是因為焦點企業提供了高效率的新型服務，客戶享受了超值服務，利益相關方實現了交叉補貼和資源轉移，落得皆大歡喜 。
其三，現金流結構與利益實現
從利益相關者角度劃分，企業現金流流入、支出在時序上的比例結構及分布形式，其核心不外乎企業創造的價值最終如何變現 。
現金流結構是檢驗商業模式是否成功的關鍵指標 。 “輕資產”模式之所以長盛不衰，就在于其現金流結構的穩健性，以及隨之而來的企業經營抗風險能力 。
顯然，從商業模式的上述三大維度出發，我們得以跳出傳統意義上的競爭范疇，打造產業鏈上下游、甚至各利益相關方之間的共生共榮之新格局 。 如此一來，不僅我們制訂業務級戰略的空間更加開闊、手段更加靈活，而且有助于公司級戰略（轉型升級）的落地實施 。
眾所周知，戰略案例研究言必稱美國西南航空公司，但對其“低成本、低價格”競爭優勢的解釋在邏輯上講不通：為何成本低還服務好，為何價格低還持續盈利？與眾不同的運營配成沒有什么商業機密可言，為什么競爭對手學不了？
實際上，西南航空悟出了商業本質，將自身定位于“大眾（區域化）客運服務提供商”：放下身價（降維）與大巴客運公司一樣配置資源而控制成本，僅限于2小時以內航程而保證快速周轉，用心服務而倡導快樂旅行 。
他們將大巴公司而非其他航空公司當成競爭對手，所以你如何與之競爭？更談何優勢？這就是真正的戰略定位之價值所在 。
“上帝的歸上帝，凱撒的歸凱撒 。 ”
值得注意的是，不論是業務戰略還是商業模式，具體制定過程中都難以由專家顧問主導，而需要與客戶方深度合作、共同推導與測試 。
理論需要探討，學術貴在爭鳴；一孔之見，未必認真 。
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