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分享以下韓都衣舍模式 韓都衣舍模式有哪些？

小知識韓都衣舍模式

1.0版本
剛開始時韓都衣舍資源有限 ， 只能做代購 ， 老板把重心放到培養買手上 ， 招攬一批學生 ， 將韓語專業和服裝設計專業的人搭配在一起 ， 從韓國3000個服裝品牌中挑選出1000個 ， 分給40個人 ， 每人每天從25個品牌的官方網站上挑出8件新品 ， 這意味著每天有200款新品 。
當時 ， 淘寶搜索是按刷新時間排序 ， 原本老板只是想使產品充足、新鮮 ， 卻沒想到贏得了流量 。
但是這種競爭力主要表現在爭奪顧客的前端 ， 老板很快發現這種模式在后臺的問題：第一是代購有幾大硬傷 ， 比如等待時間過長 ， 經常斷貨斷色斷碼 ， 性價比不高等等 。 第二是選款師沒有經營意識和競爭意識 。 選款師上完新款之后 ， 顧客下不下訂單 ， 這款衣服能賣多少 ， 跟他們沒什么關系 。
于是老板做出調整：第一 ， 從“代購商品”轉為“代購款式” 。 買手像從前一樣選出款式 ， 然后交給生產部門采購樣衣 ， 打樣 ， 選料 ， 在國內找工廠量產 。 第二 ， 不再要求每個人盯著25個品牌 ， 而是全部打亂 ， 買手之間開始競爭 ， 培養買手的獨立經營意識 。
但是 ， 新問題出現了：每個買手都希望上更多的產品 ， 卻不注意庫存問題 ， 只選圖片上傳 ， 買手們對供應鏈并無太多考慮 。
于是老板抱著試試看的心理 ， 給了一個買手2萬元 ， 讓她自己決定生產件數、顏色、尺碼 ， 一旦盈利 ， 公司和買手分成 。 但是這種嘗試也有問題：其一 ， 買手是設計專業出身 ， 你讓她去搞運營 ， 終究是不行的;其二 ， 就算某個買手有經營天賦 ， 但是他又要選款 ， 又要考慮那些經營的事 ， 難免哪頭都顧不好 。 于是 ， 老板把經營事務剝離了出來 ， 但不是像以前那樣 ， 剝離給公司的生產部 ， 而是給每個買手配上視覺人員和運營人員 。
幾個月后 ， 這種小組+分成制度的優勢開始顯現了 ， 買手小組的積極性上來了 ， 他們不僅可以找到韓國最新的時尚款式 ， 還能找到相對靠譜的代工廠生產 ， 降低成本 ， 把控質量 。 庫存周轉也快起來了 。
老板索性在內部做了個試驗 ， 成立了兩套班子：一套是按照傳統服裝公司設置三個部門：設計師部、商品頁面團隊以及對接生產、管理訂單的部門 。
另一套系統是把三個部門的人打散 ， 每個部門抽出1個人 ， 3個人成立1個小組 ， 總共10個小組 。 兩套班子同時開工 ， 3個月后 ， 傳統班子被停掉 ， 公司開始試用效率更高、績效更好的小組制生產模式 。
就這樣 ， 小組制模式成形了：買手+視覺人員+運營人員 。
2.0：內部資源市場化 ， 大家都是二老板
時間到了2011年 ， 韓都有了70個小組 。 小組一多 ， 原來可以調配的資源 ， 沒法調了 ， 比如公司內部的推廣資源如何分配?店鋪的首頁 ， 放那個小組的產品?
老板索性給每個小組更高的自治權 ， 款式選擇、定價、生產量、促銷全都由小組自己決定 ， 小組提成根據毛利率或者資金周轉率來計算 ， 毛利和庫存成了每個小組都最關注的兩個指標 。
因此 ， 在韓都的淘寶店里 ， 并不會有統一的打折促銷 ， 而是每個小組根據自己商品的情況做出促銷決策 ， 以保證毛利率和資金周轉率 。
對于首頁資源 ， 他們有一個內部資源市場化的機制：成立6個月以上的小組 ， 可以競拍位置;成立6個月以內的 ， 首頁拿出專門的位置 ， 讓大家搶 ， 誰手快誰搶到 。
最重要的財權完全放開 ， 每個小組的資金額度自由支配 ， 而這個額度又與小組的銷量直接掛鉤 ， 賣得越多 ， 額度越大 。 在韓都 ， 本月的資金額度是上個月銷售額的70% 。
比如上個月有個小組賣了500萬元 ， 500萬元的70%是350萬元 ， 那么這個月該小組可以用350萬元再去下新的訂單 。
因此 ， 每個小組都必須有很強的危機意識 。 假設一個小組是5萬元“起家” ， 小組一定不會把這5萬塊錢都用去下訂單 。
因為如果賣不出去 ， 就再沒有使用額度 ， 小組必須開始賣庫存 。 如果庫存永遠賣不出去 ， 這個小組就永遠沒有額度 ， 甚至會死掉 。 死掉怎么辦?死掉就“破產”“重組”唄 。
他們會對各個品類的小組進行競爭排名 ， 排名前三位的會得到獎勵 ， 后三名的會被打散重組 。
這樣 ， 每個小組都是一個競爭因子 ， 幾乎就是一個小公司 。 這種把公司做小的理念稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試 ， 而韓都依托互聯網的基因輕裝上陣 ， 走得更遠 。
這一階段的使命是解決內部資源分配問題 ， 也是韓都整個公司架構全面小組化的階段 。 產品小組若是覺得之前對應的攝影小組不夠好 ， 那就換一個;若是覺得生產部某個小組協調得力 ， 就會分配更多任務 ， 那個小組就會有更多收入 ， 也會更有動力 。 整個組織架構就像標準配件一樣 ， 可以自由對接 ， 也確保大多數人員的收入能夠跟市場績效掛鉤 。

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