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分享以下韓都衣舍模式 韓都衣舍模式有哪些？( 二 )

小知識韓都衣舍模式


死掉怎么辦?死掉就“破產”“重組”唄 。
他們會對各個品類的小組進行競爭排名 ， 排名前三位的會得到獎勵 ， 后三名的會被打散重組 。 這樣 ， 每個小組都是一個競爭因子 ， 幾乎就是一個小公司 。
這種把公司做小的理念稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試 ， 而韓都依托互聯網的基因輕裝上陣 ， 走得更遠 。 這一階段的使命是解決內部資源分配問題 ， 也是韓都整個公司架構全面小組化的階段 。
產品小組若是覺得之前對應的攝影小組不夠好 ， 那就換一個;若是覺得生產部某個小組協調得力 ， 就會分配更多任務 ， 那個小組就會有更多收入 ， 也會更有動力 。
整個組織架構就像標準配件一樣 ， 可以自由對接 ， 也確保大多數人員的收入能夠跟市場績效掛鉤 。
3.0：為了變態的售罄率
2012到2013年 ， 韓都有200多個小組 ， 7個品牌 ， 每年將近2萬款 ， 這個階段最頭疼的是什么?供應鏈!
這就需要全局規劃和單品精確管理 。
所以 ， 小組制又進化了 ， 他們創建了單品全流程運營體系 ， 公司層面則成立企劃中心 ， 用售罄率倒逼各個鏈條做到單款生命周期管理 ， 并統籌全局 。
所謂單品運營 ， 就是以單款來考慮的 ， 這一款衣服從設計到銷售 ， 全部有數據把控;每款產品的生命周期 ， 都有專人精心維護 。
平均下來 ， 每個月每個小組管理七八款衣服 ， 每款給什么位置 ， 做什么搭配 ， 沖擊爆款能到什么程度 ， 庫存水平到什么狀態需要打折 ， 長期練下來 ， 自然得心應手 。
企劃中心則根據歷史數據 ， 在年初的時候 ， 參考年度的波峰波谷節奏 ， 制定目標 ， 然后分解到各個小組 ， 每個小組 ， 在月度、季度、年度 ， 都有細分的考核指標 。 企劃部相當于韓都的發改委和數據中心 ， 協調各小組之間的競爭 。
企劃中心的節奏控制對于韓都的供應鏈至關重要 ， 能夠讓生產部及其工廠提前預測下一步的進度 ， 方便備料 。 數萬款產品下單 ， 沒有節奏控制 ， 純粹找死 。
現在韓都的售罄率能夠做到95% ， 這在服裝行業是很變態的 ， 尤其是在每年2萬款的情況下 。 據韓都分銷部負責人劉總透露 ， 完成這個指標壓力不大 。
韓都為了做到這一點 ， 將產品分為：爆旺平滯 。 爆款和旺款可以返單(韓都的爆款不是傳統企業的那種動輒幾萬件 ， 能賣2000件 ， 在韓都就是爆款了) ， 平款和滯款必須立即打折促銷 ， 而且要在旺銷時間 ， 稍一打折就會售出 ， 等到了季末 ， 需要清倉的惡性庫存自然就很少 。
這樣一來 ， 整個供應鏈反應更靈敏 ， 品質也更易控制 。 當然這個過程是一點點摸索和改進的 ， 沒有歷史數據的積累 ， 也做不到預測 。
總結說來 ， 小組制可以做到大的共性與小的個性結合 ， 所有非標準化的環節 ， 如產品的選款、頁面制作、打折促銷 ， 全部由小組來做;標準化的環節 ， 如客服、市場推廣、物流、市場、攝影等等 ， 統稱公務部門 ， 由公司來做;再加上人資、財務、行政部門等 ， 就完成了韓都的組織架構的三級管理 。
在現在 ， 商業模式才是老板、創業者應該不斷思考、不斷探索的重要商業難題 ， 無論是老板個人的成長還是企業的發展 ， 都需要創新的商業模式 ， 商業模式就是個人成功與企業盈利發展之道 。
這是個飛速發展的時代 ， 思維跟不上 ， 注定被淘汰 ， 你的思維更新換代了嗎？你的企業和項目還在用10年前的方式方法嗎？
【分享以下韓都衣舍模式 韓都衣舍模式有哪些？】你可以不學習 ， 但你的競爭對手永遠不會停止學習 。 有商業難題私信我！

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