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關于STP方法論戰略的例子分析 stp是什么意思( 二 )

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再比如微信、Clubhouse、Soul都可以語音聊天，但微信是熟人社交、CH是半熟人社交（通訊錄加好友，鼓勵實名等）、Soul是陌生人社交，也就是根據社交場景來做分層 。
② To B的分層也要符合剛剛提到的三個原則 。
大B可以看公司規模，經營范圍，組織架構等，一般會更明確一些，比如一個一百人的公司和一萬人的公司的訴求肯定不一樣，所以很多互聯網公司會把客戶分為不同等級、行業，初期選擇某一層的公司進行切入；比如阿里初期找的是做批發的商戶，比如58同城和美團都有本地生活，前者選擇的是行商而后者選擇的是坐商（區別在于是否有店面），所以58同城的listing是基于商戶發布的一條信息而美團則基于商戶的POI 。
小B也是類似的，比如我們可以根據用戶的粉絲數（和公司規模同理）來把用戶分成KOL和KOC等等 。
以上的幾個例子都是在相同的用戶分層（S）中，選擇了不同的目標用戶（T），導致了大家最后的業務定位（P）完全不同 。
2）分完層之后我們就可以選擇目標用戶了，就像上一段提到Soul、百合網、Clubhouse、58和美團一樣，分完層后都各自選擇了不同的目標用戶，那么在沒有競品的情況下，選擇目標用戶也可以遵循以下2個原則：
① 目標用戶一般選擇1～2層的用戶即可，一方面是這樣做Positioning的時候也會更聚焦，另外一方面如果選擇了很多層的用戶作為目標（那不等于沒白分層了嗎），那說明一定有一種更好的分層可以對這些類型的用戶進行抽象，也就是說用戶分層還可以進一步的優化 。
② 優先選擇市場規模較大的那層用戶來作為初期的目標，大部分情況下，互聯網的規模效應很強，邊際成本又很低，選擇規模大的那一層更容易做起來；比如衣食住行除了住之外，其他三個行業都產生了比較大的公司（阿里、美團和滴滴，也是經常被罵壟斷的那幾個～），這因為這幾個用戶場景本身體量就大了，所以公司選擇大場景，站穩腳之后再去拓展其他的業務 。
當然，要強調一下這里所說的分層指整個業務在大方向上選擇哪一層的用戶去切入，也就是S和T會偏戰略一些；那么針對這一層的用戶，我們也可以做進一步的產品分層，來指導產品的執行等 。
2. 如果行業里有競品，我們可以先對競品進行分析1）如果競品已經做到了一定體量，那我們就可以分析下競品是怎么做S、T
① 如果參考的是沒有正面競爭關系的競品（比如其他國家的），我們就可以考直接復用他們的S、T；但這里一定要充分考慮國內&國外的差異性之后再下結論，這種差異可能會體現在城市化進程、文化、代際、人口結構等等 。
比如國內就沒有出現類似于訂餐平臺Opentable（價值26億美金，后被Booking收購），主要是因為中外餐飲文化的差異，外國人出去吃餐廳一般是聚餐為主（國外的餐廳除快餐外價格較貴），是比較確定性、有計劃的需求，因此有預約的習慣；而國內出去吃飯并不一定是聚餐，很多時候是不太確定、沒有計劃的需求，因此國內預約餐廳的需求并不是很大 。
相反，美國的外賣網站Doordash市值確只有美團的1/5，一方面是因為美國的人口密度比中國低，外賣的規模效應就不明顯，而且美國外賣還需要給外賣小哥高昂的小費（除了配送費之外），在美國一個漢堡可能幾美金，但小費+配送費就近10美金了，這就導致很多人寧愿開車去餐廳takeout了，而在國內takeout還是比較少見的 。
② 如果是有正面競爭關系，那我們更多的是要考慮選擇去搶競品選擇的目標用戶，還是作出差異化，和他們打不同的用戶層 。
前者主要是考察我們和競品相比的核心優勢在哪兒，這個優勢可以是產品&運營優勢、技術優勢、銷售優勢等等，總之一定要想清楚，和競品去搶同一層的用戶核心優勢在哪兒 。
比如優惠券，曾經十幾年前在地鐵站比較火的Velo city（為了防止代溝這里解釋一下，就是在地鐵站可以打印最新優惠券的機器），在移動互聯網還不發達的時候，比傳統的優惠券更方便、也可以充分利用到地鐵站的人流量；而隨著移動互聯網崛起后，像大眾點評這樣基于LBS電子優惠券在網上下載就更方便也更能精準地獲取到用戶流量；但電子優惠券的核銷對于商戶來說始終拿不到很精確的數據，而團購這樣閉環的優惠產品對平臺和商戶來說就會顯得更有優勢了 。
很多時候如果想不清楚核心優勢，那差異化也是一個比較好的選擇，我們可以和競品選擇完全不同的S、T，也就是所謂的藍海（當然還是那句話，“?！钡囊幠Ｒ銐虼螅?。

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