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洛可可是中國設計界的明星公司，幾乎人人都知道 。其創始人韋嘉是一位創業明星，常年活躍在各種公共場所 。然而，近年來，當韋嘉出現在媒體面前時，他改變了聲音:他默默地談論著殺死洛可可，這個他曾經引以為傲的公司 。
如此有沖擊力的口號一度成為外界討論的熱點 。和很多人好奇一樣，殺死洛可可是噱頭還是真事？為什么韋嘉如此果斷地削減過去的榮耀？一年前，2019年8月，我帶著這些問題，在京采訪了韋嘉和他的五位合伙人，試圖找到他們背后的答案 。
采訪得到的事實讓我有點吃驚:一方面，韋嘉堅持“殺死洛可可”，近乎瘋狂地為企業找兩三波；另一方面，合伙人和員工還站在原地，因不理解而產生激烈的內部碰撞 。對于一個老創業者來說，沒有人看好他想做的事情，就是赤裸裸的打擊 。
我問韋嘉:既然這么痛苦，為什么還要堅持？他坦率地說他害怕失敗 。這個年輕人生活在安穩的環境中，大學畢業進入聯想，第一次成為洛可可的設計師，以至于背負著“偶像包袱”，越是外界不看好，他越想證明自己 。點擊這里閱讀洛可可的商業案例《洛可可為什么要折騰》》
在這次公開辯護中，韋嘉前一天晚上臨時改變了分享主題，聚焦創業16年來的組織變革和顛覆 。他用“顛覆”定義了“殺死洛可可”的經歷，毫無保留地說出了過程中的所思所想和坎坷 。機智的語言背后其實隱藏著很多辛酸 。
時至今日，公司內外仍在抱怨韋嘉的二次創業 。但對于一個有著成功創業史和理想主義情懷的創業者來說，敢于重新啟動自己是需要勇氣的，也是值得學習的 。無論韋嘉的堅持是對是錯，他所能提供的樣本價值都是不容忽視的 。
請跟我回“湖畔防衛直播”:
洛可可是一家以工業設計公司起家的公司 。它成立于2004年，從一個電視臺發展到現在的規模 。前十年，我們的年增長率一直保持在100%，行業第一，甚至世界排名 。在整個過程中，洛可可也經歷了五次組織變革，從工作室模式到流水線模式，從單元管理到分形管理和組合管理 。
但是在第一個輝煌的十年之后，洛可可的年增長率下降到了70%，而且還在下降 。此時，之前的組織變革已經無效，必須進行組織顛覆 。改變和顛覆是有很大區別的 。敢于顛覆的前提是看清大勢——行業和環境的大勢……
企業前五次組織變革，我都沒看大勢 。我只看了組織內部和我自己 。我只想著組織應該如何改革，如何提高個人組織的主動性，如何分賬分股 。有一天，我突然發現，這些互聯網公司有這么大的不同 。洛可可可能很快會被一個用互聯網思維設計的公司干掉 。
所以，最近四年，我憑借對大勢的理解，做了兩次顛覆性的組織創新 。這個過程也是洛可可探索企業第二次浪潮和第三次浪潮的過程，所以在內部引起了巨大的爭議和反彈 。
01
社會組織:
從養自己的家庭到在全社會招募人才
1 。被誤解的修修補補
2016年之前，洛可可用了10年時間做到了1000人的規模，利潤非常高，聚集了業內頂尖人才 。千人公司絕對是設計服務行業的領頭羊，因為全球最大的設計公司只有700人，國內排名第二的設計公司只有300人左右 。所以，洛可可曾經很囂張:不需要投資，不需要上市…
這個時候，我看到了一個場景:優步出現了，Airbnb出現了，滴滴出現了……一個叫“共享經濟”的詞打在了我的臉上 。之前的10年，我一直認為只有“養人”才能完成一件事 。當我意識到“不支持”的共享經濟可能成為洛可可的競爭對手時，我有點慌亂:如果有一天一家“不支持”的公司出現，要殺了我們怎么辦？
洛可可第10年年底，我召集所有合伙人，對公司的未來進行了一次大討論 。我告訴大家洛可可只有兩條路:一條路是維持現狀，雖然挺賺錢的，但是不知道未來會怎么樣；另一種方式是擁抱“共享經濟”，將組織模式從自有組織轉變為社會化組織 。
在自有的組織模式中，我們只能用一個問題解決一個問題，而社會化的組織模式可以解決組織的核心問題，讓所有問題都不再是問題 。舉個例子，如果一個員工想創業，即使他離開了，他仍然可以在我們的組織框架里找到一個合作空的房間 。
但是那時候很多人都不理解 。他們一直覺得我是在找麻煩，在瞎折騰，因為雖然洛可可的增長率下降了，但是我的生活還是很安逸的，也不擔心沒有訂單，不用轉型 。
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