原來我做的是設計行業的主流市場，服務于世界500強和頭部企業；后來洛克平臺做了“共享設計”模式，服務于央企；我們現在做的是人工智能模式 。服務于下沉市場，下沉市場是增量市場，不是存量市場 。
然而，這件事也引發了公司內外的質疑:在洛可可，99元甚至9.9元的設計都是被鄙視的，因為在設計師心中，設計就是昂貴的，不應該“低價出售”；對外，也有很多人質疑洛可可放棄了曾經的高端設計路線，低價正在擾亂市場……
03
顛覆性組織創新的背后:
激烈的文化碰撞
1 。合伙人懷疑是我放的洛可可火
從社會化組織到智能化組織，洛可可兩次顛覆性的組織創新都非常艱難，在內部遇到了很大的阻力 。無論是合伙人還是普通員工，大多都不理解 。即使現在，一些人仍然持懷疑態度 。
除了商業上的沖突，更多的是文化價值觀的沖突 。比如洛可可的價值觀是“我是最大最強的”，但洛可可的價值觀是“分享、賦權、利他” 。當這兩種價值觀出現在一個公司的時候，雖然已經分開了，但是還是有問題，直到今天也沒有解決 。
2018年7月洛可可發生火災 。8個消防中隊，100多名消防員一天到晚趕著滅火 。我看著洛可可的樓在樓下燒了一整天 。那場大火真的讓我們很痛苦 。
火災發生的那天是星期天 。周六我是最后一個離開辦公室的人，聽到消息第一個趕到現場 。我站在前面看著 。火燒到第四個小時的時候，我突然放聲大笑，笑著說:“我們的過去終于被燒掉了！看看我們旁邊的建筑，我們的未來——洛克還在！”
結果話一落地，站在我身后的十幾個伙伴立馬覺得是我放的火，想上來打我 。因為，那時候我天天喊著“殺了洛可可”，他們真的以為是我放的火 ?，F在想想，我當時也挺煩的 。
2 。因為任務的改變，伙伴們痛哭流涕
2018年10月，那場大火之后，我們搬進了新辦公室 。洛可可和洛可可的矛盾越來越多，所以想借此機會做一些整合，統一企業的使命、愿景和價值觀 。我召集了22個合伙人開會，改變洛可可的使命:我們不想再做原創設計公司了 。做設計公司不是我們的夢想 。我們想成為一個互聯網，甚至是一個更新的互聯網 。
那次會議我本來要講3個小時，但是剛講了3分鐘，一個陪了我10年的伙伴突然哭了起來 。我以為她在家里出了什么事，但后來她站起來說了一句很動情的話，“老賈，我跟了你十年了 。你曾經告訴我們，你的使命是‘挺起中國設計的脊梁，做世界上最大的設計公司’ 。為了這個任務，我們今天都和你在一起 。現在你告訴我，任務不重要，我不做 。你知道我的感受嗎？就四個字——理想崩塌 。”
她說完，底下的伙伴紛紛點頭，連Loko的人也跟著點頭 。當時就覺得完蛋了 。他們都有“挺起中國設計的脊梁”的使命，都想成為全球最大的線下設計公司 。我是唯一想執行新任務的人 。
事實證明，改變一個公司的使命、愿景和價值觀，比登天還難 。他們都不能理解:洛可可都快成為世界頂級設計公司了，為什么不繼續做下去？講真，直到今天，我們遇到的最大挑戰不是戰略，也不是組織形式，而是最底層的使命、愿景、價值觀 。
3 。顛覆性創新的底氣是初心
后來我還是堅持把“設計一個美好的世界”作為公司的新使命，但是很多合伙人因為這個和我有了嫌隙，有的甚至離開了 。一個合伙人來我辦公室問我:“老賈，既然公司的使命是設計美好世界，那你的世界觀是什么？”
這是第一次有人問我世界觀是什么，我當時就被制止了 。我自己也一直在想:為什么我要做七次組織變革和顛覆？后來我漸漸明白，我最低級的世界觀是:讓設計讓世界更美好，讓設計更包容 。
以前我只是覺得“用設計讓世界更美好”是幫助世界500強企業做出更好的產品 。在有社會化組織和智能化組織的今天，我的世界觀變得更加普世 。
洛可可一如既往的服務世界500強，我的“浪”依然存在；我的“兩波”博客用社交組織賦能全世界的設計師做更多的事；我的“三波”智能設計讓設計更具包容性……
這就是我在那么多人反對和不解的情況下，依然堅持做社會化組織和智能化組織的原因 。
關于組織變革與顛覆，我從自己過去十年的創業實踐中總結出三個結論:
第一點:不極端，不顛覆 。當你的公司業務還沒有做到極致的時候，不要改變，更不要想著顛覆；
第二點:無大勢，無顛覆 。當沒有技術，沒有產業，沒有產業大勢，甚至沒有社會發展大勢的時候，不要想著顛覆；
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