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員工在公司工作的感悟 員工公司工作感悟總結( 二 )

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20_年__x地區實現銷售__萬;其中主力品牌：索伊__萬、吉德__萬;較20_年索伊增幅_x%、吉德增幅_x%;與_年相比整體持平的主要因素是榮事達、東寶、日立、歐力等整體萎縮 ， 另_國商榮事達、日立庫存的轉代銷沖抵銷售等 。
場外分析
一、市場競爭白熱化
20_年是冰洗行業競爭急速白熱化的一年 ， 也是洗牌元年;各廠家紛紛跳水 ， 一二線品牌亦是;直接導致三四線品牌生存壓力加劇;例如：海爾的部分型號利潤空間可達到_x余元 ， 而且零售價位并不高 。
二、促銷活動拉升年
20_年是“惠民”年 ， 各種富有創意、吸引力的促銷活動方案收獲了大量銷售;搞活動生 ， 搞有創意、與政府關聯的活動更是活的無比滋潤;不搞活動就死 ， 而且死的很慘;例如：__通過與殘聯合作 ， 一場活動銷售容聲冰箱_x余臺、金魚洗衣機_x余臺!

三、渠道變革加速
20_年渠道變革迅速加速 ， 縣級賣場、連鎖巨頭紛紛植入鄉鎮市場;通過各種模式進行掌控 ， 雖然哪一種模式能夠持續生存 ， 我們拭目以待;但 ， 確確實實給我們代理商提出了一個全新的課題;例如：我們的_市場鵬程、百誠區域連鎖模式 ， _縣家電協會的成立 。
四、核心店品牌主推
通過觀察我司品牌、及競品的銷售 ， 我們可以發現核心店的建設非常重要 ， 形成核心店品牌主推 ， 銷售立竿見影;例如：上菱冰箱通過__一場“惠民”活動銷售就達到我司一年在該地區的銷量 ， 華日冰箱在__20_年的銷量將近_x萬 。
五、縣級代理商細分優勢
縣級代理商往往擁有自有門店 ， 小規模隨時發貨、欠款鋪貨等便捷方式迅速掌握渠道 ， 掠奪銷量;例如：美的、海爾在_市場就通過以縣級代理商為依托 ， 搶占了不少市場份額 。
內部思考
一、團隊建設
團隊建設我首要討論的是“統一思想”只有思想統一、認識一致 ， 才有資格講執行力;而執行力的原則就是：用有執行力的人;思想統一、具有執行力和銷售激情的團隊才是有戰斗力的團隊 ， 才可以做大做強三四線品牌;我們可以借鑒參考一下索伊的銷售團隊!
二、規則優化
規則的力量是一種隱性的力量 ， 自古就是規則定方圓;我們所期望的任何高端愿望 ， 總是依靠規則來實現的;規則優化我想討論的是必須明確各個崗位：業務、內勤、行政、財務、倉管物流、各級領導的權、責、利;應避免多頭領導、權責不明 ， 利用經濟手段直接考量各崗各職 ， 調動員工主觀能動性 ， 使其全力以赴解碼、達成公司高端愿望、實現銷售;建立簽字責任制非常有必要 ， 誰簽字誰就要承擔責任;同時我們也要優化行業規則 ， 參與直至制定行業規則 ， 這是一項長期工作;但 ， 一定要有意識的去關注、去引領 ， 這方面我覺得杭州_是所有子公司的榜樣!
三、品牌架構
針對__這樣一個年輕的公司來說 ， 品牌架構還遠遠沒有完成 ， 合資品牌、規?；放剖悄壳氨容^急需的;長期來看 ， 想要在_這片土壤上生根發芽務必形成高、中、低的冰洗格局 ， 才可以在行業中掌握話語權 ， 成為行業規則制定者;此后才有資格有能力引進其他品相 ， 形成規模化運營;成為_地區家電行業中一顆璀璨的明珠 。
四、應對措施
市場白熱化表明充滿著機遇 ， 同時極具挑戰;隨著洗牌的開始 ， 接下來就是撕牌 ， 我們能否成為幸存者 ， 就看我們所采取的措施!應該來說我們目前手中掌握的品牌生存優勢還是相當明顯的 ， 因為與我們合作的廠家都有著自身不可替代的優勢 ， 都處于品牌上升期 ， 只要我們有效挖掘并放大我們的優勢 ， 通過我們團隊全力以赴的耕耘 ， 機會遠大于挑戰!
具體來說 ， 運用好會議營銷及時搶占客戶的資金和倉位是第一步;其次 ， 用有力的促銷手段跟進消化渠道庫存 ， 搶占市場份額 ， 形成良性循環 ， 活動務必多搞尤其針對核心網點核心賣場;再三 ， 務必確保經銷商的合理利潤 ， 使其有利可圖;第四 ， 針對部分市場渠道變革加速的特點 ， 首先穩住陣腳 ， 因為所有的模式僅僅是一種探索 ， 并不一定適合市場 ， 我們應了解并消除渠道經銷商心中的困惑、顧慮 ， 尋找切機不應放棄和消極對待;第五 ， 通過有效努力 ， 使能夠上量的賣場形成品牌主推 ， 并加強跟進促銷活動 ， 尤其是能上規模的活動方案務必抓牢、及時落實 ， 同時我們應在小規模發貨、返利及時、賬務清晰方面來給渠道經銷商吃定心丸 ， 提升我們的整體服務水平 。

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