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VMI vendor manage inventory,字面好理解，賣家管理庫存 。
關于VMI，也有很多負面的說法，欺壓供應商，轉移風險到供應商 。
關于VMI， 也有很多積極的說法，比如這句話 打破了傳統的各自為政的庫存管理模式 。體現了供應鏈的集成化管理思想，適應市場變化的要求，是一種新的、有代表性的庫存管理思想 。
但話好說，事難做，VMI很可能成為之一種，欺壓供應商；也可能成為第二種，雙贏；更有可能成為第三種，圖加成本，買賣雙方互相傷害 。
1. 信息分享
買家是否愿意分享數據，POS數據，之一時間把最前沿真實的數據實時分享給賣家？實時獲得需求，及時供貨縮短周期；掌握真實需求，避免牛尾效應 。
2. 安全庫存
需要嗎？當然需要 。但這塊成了很多供應商的心病 。建吧，有風險，需求沒了，延遲了，設計變更了 。不建吧，緊急新增需求可能無法滿足 。
于是供應商按照客戶需求預測精準發貨，VMI倉庫零庫存 。多少年多少精力多少大牌企業畢生追求的零庫存被供應商VMI實現了 。
VMI嗎，這個本身就是一種inventory庫存管理，供貨周期短，庫存要求少，周期長，庫存要求也相應多 。
3. 預測與實際需求
預測是個技術活，雖然有各種 *** ，比如調查問卷，比如歷史數據建模，比如專家評判 。好吧，說到底還是有點魔術師的感覺 。
但預測還是要做的，不然根據什么來安排提前備貨生產 。但是很多供應商可能并沒有預測的能力，也沒有分析歷史數據，并和實時數據分析比較建立模型的動力 。這時***的第三方VMI就是必須的了 。
4. 職責，誰的庫存
VMI嘛，供應商負責，于是買家完全甩手，既沒有分享提供實時數據，在需求變更上更是隨心所欲 。于是買家實現了零庫存，但是發現各種加速運輸成本坐了火箭，或者大量積壓庫存，供應商抱怨連連，要求消耗庫存 。
或者，客戶大包大攬，承擔供應商所有的VMI成本，不論是過多的庫存導致的倉儲成本，零件保費，加速運輸等等 。供應商也樂得逍遙 。于是VMI成了客戶的高成本外倉 。
如何來評估VMI是否成功
評估VMI的指標，其實也就是VMI的目的所在：
是否降低了牛尾效應
從供應鏈整體降低了庫存成本
降低或消除了缺貨和過量庫存？
縮短了交付周期，提高按時交付率
增加庫存周轉
VMI的成功需要買賣雙方的相互信任，信息共享，職責分清，互相支持，更需要買方來管理和改進VMI項目，以使VMI項目從整個供應鏈價值角度來策劃，推動和執行 。
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