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項目范圍管理六個過程 范圍管理( 二 )

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c、小步快跑，分階段功能測試，分階段需求確認，快速迭代，避免對需求的誤解，導致大量返工 。不要期待大動作 。
d、需求一定要討論清楚，然后去做，不要糊里糊涂的開發 。
實現需求
估計有些工程師，在建設過程中，會發現剛開始的時候需求如火如荼 。但是，做出來的東西和最初的想法完全不一樣 。
這里缺少的環節是如何分解需求，實現需求 。
WBS是一種分層分解可交付成果的工具 。
WBS:工作分解結構創建WBS:創建WBS是將項目可交付成果和項目工作分解成更小和更易管理的組成部分的過程 。
WBS是項目管理中重要的技術術語之一 。WBS的基本定義:面向可交付成果的項目要素的分組，它總結并定義了項目的整個范圍 。每一層樓的倒塌都代表了項目工作的一個更詳細的定義 。工作分解結構(WBS)是項目管理實務、PMP和IPMP考試的重要內容之一 。WBS始終處于計劃過程的中心，也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃的重要依據 。WBS也是控制項目變更的重要基礎 。項目的范圍是由WBS定義的，所以WBS也是一個項目的綜合工具 。
WBS可以是樹形圖、表格或甘特圖 。

傳播
指項目過程中需求增長緩慢，超出了原來的范圍框架，導致質量、成本、進度等失控 。例如，沒有評估時間和成本的影響，并且添加了額外的功能和服務 。
要嚴格控制項目范圍變更，評估范圍變更對進度、成本、質量的影響，防止項目失控 。
目前，在快速迭代的時代，如何控制項目的傳播是一個非常重要的課題 。
其實仔細分析上圖小米的發展節奏，很難做到周版的水平 。這就需要準確把握需求和任務分配 。同時，在這樣做的過程中，要嚴防范圍擴散 。每周項目計劃就是每周項目計劃 。當然，在這個過程中，需要工程師持續的高強度努力和責任感 。
實際上，范圍和計劃一樣，是在項目進展過程中逐漸細化的 。隨著項目的進行，項目信息越來越準確 。由于認知能力的限制，項目的范圍可能一開始并不明確，需要不斷的細化和完善 。在很多項目中，客戶或者項目干系人在項目開始的時候只能大致提出自己想要什么，而無法具體到什么，如何去做，那些需求的優先級和工作量也無法評估 。
開發者和管理者都要有清醒的頭腦 。提醒自己不要擴大范圍 。
尤其是創業團隊，可以做的事情很多，可以探討和發展的方向也很多 。能像余承東和任說的那樣嗎？
“腳踏實地，做一個挑戰自我的長跑運動員”
“我們一再強調，終端要有戰略耐心，要耐得住寂寞 。”
“如果急著開發，可能因為一個零件問題，幾十萬、幾百萬的手機出問題，會毀了整個終端公司，有時候很難再起來 。所以還是要腳踏實地，控制欲望，控制合理的發展速度 ?！半u血”的沸騰一定是犯錯的前兆 。”
應對老板需求擴散的方法:
1.明確自己產品的要求 。比你的老板更專業更權威，這樣他在討論需求的時候會聽你的意見，需求會讓你主導 。如果需求由你主導，那么很多問題都可以輕松解決 。
2.老板提出需求后，仔細分析這個需求的可行性 。如果是明顯違背產品的大方向或者其他明顯的不合理，那就直接拒絕老板 。但是你拒絕老板要注意技巧 。不要直接說“你覺得不對的”，要有理有據，有分析 。3.對于一些你認為合理，但是很難做到的需求，你可以和老板溝通一下實現這個需求的成本 。畢竟老板的目的是賺錢 。你要跟老板說清楚時間，成本，質量 。如果老板覺得時間長不重要，成本高不重要，那么就不會那么得罪工程師，因為時間沒有要求那么緊，程序員的壓力也沒有那么大 。
所以你需要給你的老板講一個故事:
在瓦薩統治時期，瑞典是歐洲的強國之一 。為了對抗丹麥和波蘭，稱霸波羅的海，瑞典國王古斯塔夫·阿道夫二世要求建造一批新戰艦，并要求戰艦速度快、火力強、裝飾華麗，因為這足以顯示瓦薩王朝的權勢、財富和戰斗力 。1626年初，其中最大的戰艦瓦薩號在國王的親自監督下正式開工建造 。
國王總是有太多的要求 。在瓦薩的建設過程中，他不斷地下令按照自己的意志改變設計和施工要求 。瓦薩的骨架安裝好后，他下令增加戰艦的長度 。1627年，國王得知丹麥建造了雙層炮艇，于是決定在原本計劃建造單層炮艇的瓦薩號上增加炮甲板，將其改為“雙層”炮艇 。由此，瓦薩擁有雙排64門艦炮，總長69米，成為當時裝備和武裝最精良的戰艦 。

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