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目標管理的四個特點包括 目標管理的特點( 二 )

特點目標管理


第三 ， 對于員工來說 ， 有更大的自由和決策權 。
還能增強員工的成就感 ， 激發創新能力 ， 去中心化 ， 加強自組織能力 。
從自上而下的“勢在必行”到目標導向 ， 自下而上的自我驅動 。
降低員工離職率 ， 提升工作積極性 ， 更好的促進公司目標的達成 。
使用OKR有哪些誤區和錯誤？
對于企業和管理者來說 ， 既然OKR有這么多好處 ， 是不是可以理解為:
只要是用OKR的公司 ， 就一定能保持快速發展？
錯了 。并非如此 。
事實上 ， OKR不是萬能的 。
最終的效果主要看你怎么用 ， 怎么看 。
我一個朋友在健康行業的上市公司工作 。最近 ， 他們公司正在實施OKR 。
然而 ， 他經常向我抱怨說 ， 自從他用了OKR ， 這讓每個人感覺更糟 。
這又是為什么？
原來 ， 他們的副總裁仍然遵循舊的思路 ， 在執行過程中使用OKR作為KPI 。
而且項目每個關鍵節點的結果都直接與員工個人的工資和績效掛鉤 ， 導致很多人怨聲載道 。
這種做法真的不對 。
當企業管理者把OKR誤差當作KPI的另一種形式時 ， 在推廣過程中就會出現許多矛盾和問題 。
比如怕達不到目標被懲罰 ， 所有部門只會選擇對自己部門最有利的O(目標) ， 基層員工只會選擇自己最有把握達到的O(目標) 。
這將極大阻礙公司的整體戰略布局 ， 進一步降低員工的創新和積極性 ， 必將使公司業績下滑 。
此外 ， 使用OKR的第二個錯誤是缺乏檢查和協作 。
具體來說 ， O(目標)和KR(關鍵結果)確定后 ， 部門之間、員工之間共同的關鍵目標和結果沒有經過仔細的核對和協調 。
這將導致散兵游勇 ， 散沙 ， 無法形成真正有效的協同與合作 。
結果是 ， 雖然他們每個人可能都實現了自己的小目標 ， 但公司的整體戰略和目標仍然無法實現 。
另外 ， OKR不是“萬能的” ， 它解決不了企業根本的宏觀戰略和領導問題 ， 這一點尤其需要理性看待 。
雷軍曾經說過:“不要用戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰 。”
其實這也是一個“道與術”的問題 。
OKR本質上是一種“技術”和一種管理工具 。而“道”其實就是企業核心管理者的領導 ， 是制定戰略的人 。
如果公司的管理者自身的領導力不是很強 ， 或者他們的戰略不好 ， 那么 ， 別說OKR ， 無論工具和手段多么強大 ， 這個問題都無法徹底解決 。
俗話說 ， 好鋼用在刀刃上 。
相反 ， 沒有好的刀刃 ， 再好的鋼也無濟于事 。
當公司實施OKR時也是如此 。
希望你盡量不要犯以上三個錯誤 。
只有深入了解 ， 全面認識 ， 合理防雷 ， 才能事半功倍 。
因此 ， 我們需要正確認識OKR ， 利用好OKR這個好工具 。
如何正確運用OKR管理企業戰略目標？
OKR的優點和需要防雷的地方解釋得很清楚 。
那么 ， 為了更好地利用OKR提高工作效率和公司的整體業績 ， 一個企業管理者應該如何正確實施和使用OKR呢？
基于客戶服務的成功經驗 ， 舒菲OKR形成了企業落地OKR的全流程實踐 ， 并總結出五大關鍵方法論:
1套落地方案 ， 2種角色支持 ， 3個關鍵措施 ， 4步實施流程 ， 5大成功因素 。
具體來說 ， 第一步是制定一套可行的方案 。
落地方案包括實施方式、覆蓋范圍、運營周期等 。
這個方案類似于房子的地基 。如果沒有 ， 后續工作將無法進行 。
第二步是需要兩個角色的支持 ， 以便減少錯誤 ， 使實現更順利 。
這兩個角色是內部角色和外部角色 。
內部角色是企業內部的OKR負責人和運營推廣人員 ， 他們是“內部專家”的角色 。
外部角色是行業OKR解決方案專家、培訓師等 。他們充當“外部專家” ， 在適當的時候提供建議并協助糾錯 。
當這一切都準備好了 ， 我們需要三個關鍵措施來正確地實施它:高層共識會議 ， 引入專業培訓 ， 以及優化與OKR落地的績效體系 。

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