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如何將績效與薪酬有效銜接 如何將薪酬管理與績效管理聯動管理

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【如何將績效與薪酬有效銜接 如何將薪酬管理與績效管理聯動管理】很多人把績效和工資混為一談 。關鍵在于沒有抓住管理的本質 。管理，其實管理就是:員工做什么(工作分析和設計)？員工做什么(流程優化和設計)？員工表現如何(績效管理，包括組織績效和員工績效)？如何給員工發工資(薪酬管理)？
在西方，在泰勒科學管理之前，可能比我們現在的情況還要嚴重 。你不僅把績效和薪酬混為一談，還把薪酬和管理混為一談，這就是所謂的“最好的管理”——只要你給了足夠的錢，那么員工就應該知道該做什么，怎么做，做到什么程度 。但是，泰勒通過科學管理證明了:選擇合適的人，并指導他們如何去做，然后他們會得到更好的結果(員工是如何做的) 。

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另外，成就程度(績效管理)與薪酬管理密切相關，大家很容易陷入績效就是薪酬的誤區 。我們很容易理解，你做得越好，你的工資就應該越高 。這句話本身沒有錯 。有問題的是，我們把這種理解換成了“績效分數越高，工資越高” 。前面我們已經說過，績效評價得分的高低只與評分標準有關 。那么，這個替換顯然有問題 。
目前中國企業績效與薪酬直接掛鉤的方式主要有兩種:一是績效與浮動薪酬相關，即績效薪酬；第二，績效與加薪(調薪)有關，即績效加薪 。讓我們通過兩個具體的企業案例來檢驗它 。
績效工資 。A公司是一家加工制造企業 。職能管理員工(非管理者)的薪酬由固定工資、績效工資和年終獎三部分組成 。其中，績效工資占目標工資的15%(目標工資，即合同約定的工資，也是三部分相加的理論值) 。績效分為A\B\C\D，對應的績效工資系數分別為1.1.0[7].9[7].7 。
如果一個員工的績效是C，那么他的績效工資(由假創業網按月發放)就是0.9乘以15%，再乘以目標工資 。
績效加薪 。B公司是一家高科技軟件企業 。公司采用寬帶薪酬體系(不同于后面將要介紹的序列制、薪點制、窄帶制)，績效結果用于績效加薪 。結果分為a \ b \ c \ d，根據公司新一年的經營目標和上一年經營目標的增長情況，結合公司年度人力資源計劃，計算完成后，上一年業績結果對應的績效加薪情況如下:
績效結果 A B C D 績效加薪比例 16% 7% 3.5% 0%如果員工去年的目標工資是A，績效結果是B，那么他新一年的目標工資就是7%乘以A 。
哈耶克說，思想的轉變和人類的力量將塑造我們今天的世界 。實現“最佳管理”后，是否應該強化績效工資的理念？我不知道 。眾所周知，我不提倡績效工資，但不可否認的是，在一定時期內，績效工資還是有一定的積極作用的 。是否使用，我們主要從以下幾個維度來考慮 。
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一、HR在公司的地位 。增光賢文里有一句話“人輕勿勸”，說的是:你地位不高，就不要勸別人 。如果HR的職位不高，那就不要直接改變別人的想法 。即使要做，也一定是“迂腐”的 。但是，你要知道，“績效工資的結果”肯定會導致“績效管理”流于形式 。這樣我們就不會被過程的困難所糾纏，凡事都有因，績效工資是因，流于形式是果，這在邏輯上是無法改變的 。
第二，老板的觀念 。有績效工資概念的老板，可能會受到其他公司或者培訓老師的影響 。如果HR和老板很親密，試著分析一下時期的邏輯 。另外要非常明確的是:其實在績效考核的過程中，很多員工的績效結果已經不能轉化為公司的結果，這也是我們認識上的一個盲點 。不采用績效工資，采用浮動工資，戰略上采用“集體企業制”，將公司業績與員工工資相結合 。對于有團隊精神的現代企業(當然第一創業網絡想要的是“進得去，出得去”)，效果尤為顯著 。如果老板改變想法，把這個問題說清楚了，就不會要求HR實施績效工資 。當然，理論上外人(比如李小姐)可以更好的和老板溝通 。
績效加薪的重要性需要我們細細品味 。每個老板心中都有一個理想的國家 。如果告訴員工烏托邦的內容和實現，很多人會說“畫餅”，但毫無疑問，共同的目標和長遠的愿景是團結團隊的有效良藥 。
對于優秀的人才來說，現在重要，但未來更重要 。員工加入一個企業，目前的薪酬只是生存的基本手段(當然新生代越來越不關心這個內容)，而未來的發展和未來的薪酬變化趨勢(增長趨勢)更為重要 。因此，加薪是吸引優秀員工的非常有效的手段 。

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