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分享應對危機決策的10大原則 應對危機決策的原則有哪些？

文案策劃問答

那些看到危機就立馬實施管控的人往往會幫倒忙 。 因為他們太習慣于對管理工具實施控制，卻鮮少料到，過往管控系統中，已存在的缺陷正是造成危機的根源之一，我們常常把突發性事件管理和危機預案當作危機管理的全部 。 它們的即刻性效果給管理者帶來錯覺，以為危機已經被解決 。 但事實上，任何一場危機都可能涉及多種層面 。
危機不是總能被解決的
如同人體出現并發癥，一旦有高燒，醫生會先用退燒藥，待身體條件具備后再手術一樣，危機預案的解決方法也應當是讓受影響的組織系統暫時穩定，然后再做長遠的更新與轉型 。 若一味追求快速解決，只會給未來帶來更加難纏的困境 。 因為，這種思維定律過于依賴歷史上的成見，而危機所包含的不確定性是無法簡單依靠歷史知識的線性推導來解決的 。 危機決策要面對四類情形：
1）連環引爆式危機 。 例如，伊波拉病毒在非洲地區的蔓延 。
2）慢火燜燒式危機 。 例如，全球氣候變化對商業經營的影響 。 它的危害尚未發展到全社會都能感知到的程度，但已逐漸上升，不斷接近大危機的門檻 。  危機本身就是由復雜交錯的因果關系造成的 。 每場危機背后，至少有行為、心理、文化和設施等方面的起因 。 因此，不能以為最直接的信號源消失了，危機就解決了 。
3）隱蔽耗散式危機 。 例如，老齡化人口對企業人事與組織策略的沖擊 。 它已經成為某些部門或某個地區的危機，但尚未成為大系統層面上迫切且緊要的任務 。
4）長久陰影式危機 。 例如，10多年前的玩具品質危機給西方消費者留下的心理印象，至今仍影響著他們的購買行為 。  面對不同類型的危機，應當采取不同的危機決策
對于連環引爆式危機，我們需要立即拿出解決方法，否則它可能帶來滅頂之災 。 而一旦系統取得暫時的穩定，我們就需要在習慣性的管控思維之外，思考如何進一步“解散”、“解析”和“解放”的管理方法 。
比如，有些危機往往和社會關注度成正比 。 許多無法逆轉的危機，只能依靠分散關注度，換取悄悄處理的時間和空間 。 如果不懂解散的邏輯，強力動員資源壓制沖突，結果只能是越描越黑 。 而且，危機本身就是由復雜交錯的因果關系造成的 。 每場危機背后，至少有行為、心理、文化和設施等方面的起因 。 因此，不能以為最直接的信號源消失了，危機就解決了 。 如果不找到病源，即使是割掉顯示發炎狀況的扁桃腺，我們的身體仍然會出問題 。
10大應對危機決策的原則
1 明確企業必須保護的生存資源是什么
危機決策的首要問題不是效率，是生存 。 多爭取一點緩沖資源，就有機會；　少一分精準，就可能滅絕 。 因而，管理者必須清楚地明了企業的根本生存資源 。 比如，大陸歸真堂藥業公司（曾經經營活熊取膽業務）危機中，管理的要點不應當是繼續爭取公司上市，而是盡可能從公眾視野消失 。
2 始終聚焦最關鍵的利益相關者
在農夫山泉舉報《京華時報》虛假報導一事中，農夫山泉最關鍵的利益相關者其實是消費者 。 因此，即便他們贏了官司，卻不一定能贏得消費者 。 相反，如果因此讓消費者對企業有一個全新的正面認識，它恐怕應該感謝始作俑者帶來的大辯論機會吧 。
3 抓住與關鍵利益相關者的深層聯系
所有的管理問題都可以從多個視角重新定義 。 對于看似不可調和的矛盾，只要找出隱藏在深層的共同認識，就有解 。 比如，有一年，黃浦江上漂的死豬特別多，原因之一是事發地區的官員狠抓買賣病豬得利 。 我們是寧愿病豬流入黃浦江，還是任它流入消費者的胃？如果能建立起這個共同認識，危機可以成為促進各方合作而不是針鋒相對的契機 。
4 從設施、行為、心理、文化四個方面思考，危機可能成為競爭優勢
禽流感一度把家禽養殖業推到倒閉的邊緣 。 同時，它也動搖了中國人吃活雞的習俗 。 有遠見卓識的企業家應該一方面看到禽流感還會變個編號，再來威脅自己的產業，造成滅頂之災，另一方面，卻也給企業建立新競爭力系統，提供了前所未有的機會 。 從隔離養殖、封閉運輸、菜場定點宰殺、消毒下水處理，過去可做可不做的，在危機背景下，皆可以成為緊迫且必須做的 。 如果能夠迅速、全面做到，就能奠定一個企業在其消費者心目中的地位 。 由此可見，每場危機都需要從設施、心理、行為、文化這四個方面去分析、設計，危機競爭優勢就是這樣產生的 。

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