5分辨偏差中的轉機
轉折點往往就在偏差中 。 富士康員工多次連跳事件發生后，企業采取的措施是增加更多機器人進行生產 。 但現在看來，這樣的做法沒有解決任何危機，因為無法從根本上改變企業形象 。 眾所周知，為蘋果等公司代工，是富士康的主營業務之一 。 消費者平日追捧蘋果公司出品的各種數碼產品，帶來的直接聯想往往是美好的生活和未來，卻很難意識到這背后是一群心理壓抑的年輕工人 。 如果產品、背后的企業及其管理行為不能帶來美好的聯想和心理感受，相關企業在國際供應鏈關系中高高在上的地位就會失去基石 。 從這個角度來看，諸如富士康員工多次連跳事件的發生，也許能為重新劃分國際供應鏈中的相互關系帶來契機 。
6 事關價值觀，不計成本；涉及憲法程式，不受情緒左右
在丹麥，每個人都可以通過汽車流動圖書館借閱圖書 。 國家甚至為漁民和農民接受高等教育提供國家支付工資的替工 。 此舉雖成本極高，卻強化了人們對公民教育第一的價值觀的認同 。 又如，在沒有經過憲法規定的程式的情況下，加拿大多倫多市無法驅走吸毒的市長 。 人民在無奈和憤怒之余也體驗到憲法的嚴肅性和至高地位 。 相反，若為顧及一時的社會情緒而做出隨機靈活的變化，很可能就為下一次違規提供了借口 。 危機中形態的轉變靠的不僅是資源，更是點點滴滴社會意愿的匯聚 。 任何企業，只要有能力匯聚普通大眾的意愿，沒有過不去的危機坎兒 。
7 針對小概率事件，設計成功的失敗
馬克·吐溫曾說，不是我們的無知帶來災難，而往往是我們的自以為是造成滅頂之災 。 我們最應該擔心的，不是所知的無知，還應包括未知的無知 。 面對未知，我們要做的是設計可以控制的失敗 。 所謂成功的失敗，就是找到目前知識體系中可能為我們帶來滅頂之災的盲點 。 這也是失敗的阿波羅13號之所以成為航空探索史上不可磨滅的一頁的理由 。
8 永遠以“恐慌心理”為管理的設計前提
海軍陸戰隊的飛行員有一個體會，一旦坐進戰斗機駕駛艙，智商下降一半 。 在緊迫感超強的危機臨場條件下，“恐慌”和“窒息感”是人的自然本能反應 。 與其試圖講道理，不如集中力量營造符合“恐慌心理”條件的主觀感受 。 因此，在上一次的“蘇丹紅”（一種具有致癌的紅色染料）危機中，我才會建議首先把所有的紅色調料下架，制造立即可感的主觀感受，即任何紅色調料都被妥善隔離了 。
9 設計場景溝通，表演行為藝術
危機溝通不是一一對應的直接溝通，而是間接、次第傳輸的場景溝通，例如前一陣非常紅火的“冰桶挑戰” 。 它通過朋友網群外傳關愛的信號 。 在場景溝通下，管理就是表演，危機管理就是行為藝術 。 參觀華為的人常被安排在最合適的角度和位置來體驗它們的技術成果 。 如何讓每一次展示都能做到精準呢？華為把百老匯的表演能力運用到參觀設計中，本土上以黃色原點提示最佳演示位置 。 當下，凡是追求核心競爭力的組織，都越來越重視戲劇表演能力 。
10 傳導新希望，匯聚微意愿
【分享應對危機決策的10大原則 應對危機決策的原則有哪些？】危機中形態的轉變靠的不僅是資源，更是點點滴滴社會意愿的匯聚 。 特斯拉宣布推倒專利墻，所有我們的專利屬于你們，贏得了排山倒海的正面評述 。 想必其創始人馬斯克懂得，社會大眾的意愿是他最寶貴的競爭資源 。 任何企業，只要有能力匯聚普通大眾的意愿，沒有過不去的危機坎兒 。
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