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日前，攜程、鱷龍、去哪兒先后公布了2015年第四季度及全年財務報告 。藝龍退市在即，何去何從將與攜程合并 。所以，其實這是攜程三家公司第一次也是最后一次集體亮相，是復盤和前瞻的最佳時機 。
競爭三年的三個觀點
2013年、2014年和2015年，攜程、去哪兒和鱷龍三年來相互競爭 。如今硝煙已逐漸散去，過去12個季度的財務報告數據清晰記錄了他們的奮斗歷程和成就 。除了那些豐富的細節，還有三件事最值得關注:第一，營收之爭；二是營收和市場份額增長的驅動力(產品和市場費用)；三是各自支付的價格(營業損益比凈利潤更準確) 。
1.收入之戰
過去三年，攜程網營收從2013年Q1的11.6億增長至2015年第四季度的28.07億，累計增長147.5% 。同期，去哪兒和鱷龍分別增長607.1%和35.5% 。
藝龍的增速最慢 。在2013年的Q1，鱷龍的收入占總收入的118.6% 。Q1在2014年被超越；在2015年第四季度，鱷龍的營收僅相當于去向的22.9% 。#鱷龍落后了#
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攜程艱難維持優勢地位，但營收在三家公司總營收中的占比從74%降至64% 。去哪兒網的份額從12%升至29%，從攜程獲得10分，從鱷龍獲得7分 。
去哪兒的加入改寫了在線旅游的方方面面，包括投資者從關注利潤轉向關注Top Line 。
按照收益第一的原則，掉隊的鱷龍“加盟”意愿最強，所以最先被攜程拿下 。
哪里主動比攜程略大:你不出高價我就繼續跟你斗 。
攜程的“本事”已經到了極限，抓住百度急于擺脫何去何從，成功了 。#或多或少幸運#
2.收入增長的驅動力:產品和市場成本
產品成本和市場成本可以直接帶動收入和市場份額的增長 。競爭越激烈，產品和市場成本的“燒錢”就越厲害 。
線上旅游企業的產品費用不僅用于研發，還包括爭奪線下資源(主要是簽約酒店)的地面部隊的“軍費” 。Qunar.com將這部分費用單獨列為“渠道費用” 。2015年，僅這一項就花費了7.85億元，相當于酒店預訂業務收入的53.3% 。
從2014年的Q1到2015年的Q2，從哪里獲得百度流量的考量(貼心計劃)本質上和攜程、鱷龍從百度購買流量的成本是一樣的，應該歸為市場成本 。
在Q1 2013年，攜程、去哪兒和鱷龍的產品和市場費用分別為5.35億、1.15億和1.49億 。
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2014年Q1，格局發生了很大變化：攜程8.7億，同比增62.6%；去哪兒35.8億，同比增211.3%；藝龍1.91億，同比增28.2% 。2014年的Q1，格局大變:攜程8.7億，同比增長62.6%；去向為35.8億，同比增長211.3%；1.91億鱷龍，同比增長28.2% 。
2015年從Q2開始，去哪兒的產品和市場費用接近12億，幾乎是攜程營收的三倍，在攜程的高價收購中起到了關鍵作用 。接下來的兩個季度，去哪里，產品和市場成本都高于攜程 。
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從上圖可以看出，2014年的Q1是何去何從 。產品和市場費用首次超過收入 。到2014年第四季度，鱷龍“醒悟”了，但有點晚了 。藝龍的落后始于2014年的Q1 。
3.營業利潤/虧損
先看攜程 。最黑暗的時刻是2014年第四季度，第一次出現經營虧損 。
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2015年第三季度，營業利潤達到創紀錄的4.05億，本季度產品、R&D和管理費用占收入的比例僅為61%(2014年第四季度達到90%) 。
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我以前到處賺錢 。2013年，Q1的營業利潤為1333.8萬元，剔除股權激勵成本，營業利潤為2092萬元 。之后去哪兒的虧損開始呈幾何級增長，2014年Q1營業虧損(不含股權激勵成本)超過1億，當年Q3和Q4的虧損分別為5億和6億 。但隨著營收規模的擴大，去哪兒的經營虧損占比有所下降:2014年Q4為116%，2015年Q4為35%(回到2014年Q1的水平)，可見去哪兒的虧損并非不可治愈，更別說在攜程旗下了 。
4.以攜程、去哪兒、鱷龍為公司 。
若將攜程、去哪兒、鱷龍視為一家公司(“carry、go、art”)，Q1 2013年總營收15.61億元，產品及市場費用7.99億元，營業利潤1.72億元(不含去哪兒股權激勵成本)，營業利潤率11% 。
截至2015年Q4，總營收44.6億(同比增長66.6%)，產品及市場費用48.56億，營業虧損7.39億，營業虧損率16.6% 。
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