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當員工把運營的店鋪當成自己公司來經營的經歷

小知識

前幾天去廣州拜訪了一位去年（2019年）12月份參加阿米巴經營課程的賣家 ， 有幸參加了他們公司的阿米巴經營內部培訓會；有幾點給我感觸很深刻：
一.數據方面的增長
銷售額同比去年增長了200%+ ， 團隊人員由去年年底的20人 ， 增長到了今天的37人（盡管疫情之下 ， 跨境電商的大部分賣家都在逆勢增長 ， 但鄭總認為公司逐漸成熟的阿米巴經營模式 ， 是取得增長的核心基石） 。
二.意識形態的改變
從為公司干的打工者心態 ， 到為自己干的合伙人心態 ， 大部分員工的經營意識都開始萌芽發展 ， 并將經營意識轉化為具體行動實踐到每天的工作中去 。 以下是鄭總公司員工內部培訓現場部分員工的個人分享：
比如運營同學
現在開始把自己運營的店鋪當成自己經營的小公司 ， 每天核算自己的店鋪哪些產品賺了錢、哪些產品又虧了錢：1）具體賺了多少、刨去所有運營成本后實際的經營利潤有多少、自己能分到多少錢？2）具體虧了多少、哪個環節導致的虧損 ， 變動費到底是哪里產生的？是選品環節出了問題、是庫存周轉率低下、是運輸成本過高、還是廣告沒有優化好導致的？開始每天算賬 ， 每周、每月做總結 ， 不斷自主尋找問題、尋找調整策略和解決方案 ， 循環改善持續精進……
現場就有一位運營同學 ， 跟著公司踐行阿米巴經營后 ， 他所運營的店鋪經營利潤同比去年增長了近20% ， 個人收益和業務能力也由此得到了提升 ， 他做分享的時候我能感受到他發自內心的喜悅和成就感……（以下錄音為現場部分員工的個人分享 ， 已征得公司老板的同意授權）
比如采購同學
以前把采購工作當任務 ， 比如有5家供應商 ， 會選3家來進行嘗試 。 現在把自己當經營者 ， 對部門、對公司整體負責 ， 而不僅僅只是局限于采購產品的好壞 ， 同樣是5家供應商 ， 現在會精挑細選把最優質的那家找出來降低公司的試錯成本……
比如老板
以前員工總認為公司銷售額那么高 ， 肯定賺了很多錢 ， 但不知道銷售額背后的各項成本是多少、實際現金流又是多少 。 現在通過自己每天、每周、每月核算自己店鋪的經營報表 ， 就會發現自己哪個產品是賺錢的、哪個產品是虧錢的 ， 賺錢的產品、它實際的邊際利潤是多少 ， 虧錢的產品 ， 會主動去分析是什么原因導致的 ， 它為什么會虧錢、哪個環節虧了錢：是倉儲、運輸、還是站內站外的廣告成本？公司賦能他們成為經營者 ， 給予對應的責權利 ， 提供發展的舞臺和相關資源 ， 產品能不能賣好、帳號能不能賺錢 ， 現在由他們自己說了算 。
個人認為 ， 再高超的管理手段和技巧 ， 都不如去喚醒和激發公司同事的自我經營意識 ， 公司需要打造一個良好的經營體系和工作環境 ， 提供完善的責、權、利保障制度 ， 讓同事們明白在公司是在為自己干 ， 和公司是利益共同體、命運共同體 ， 而不是一個單打獨斗的打工者 。 當整體的意識形態發生了根本性的改變 ， 人對了 ， 事 ， 就對了……鷹熊匯現在開始踐行全員經營、每日精進也有近大半年時間了 ， 這點我深有體會 。
三.組織架構的升級
由以前工業時代把員工當機器的科層制組織架構 ， 升級為把員工當合伙人的阿米巴賦能型組織架構：
費用中心
總經辦、人事行政、財務、IT等 ， 構建起經營管理部 ， 打造企業中臺 ， 賦能和服務利潤中心（SBU）、種子事業部（SDU） ， 為人才的培養搭建好賽馬舞臺 ， 為公司的第二曲線增長點提供良好的孵化環境 。

當員工把運營的店鋪當成自己公司來經營的經歷

文章插圖

（圖片來源：阿米巴經營落地方案班-教材）
利潤中心
亞馬遜巴、eBay巴 ， 構建起了利潤中心 ， 各利潤巴：采購、運營、倉儲、物流、設計美工等 ， 形成一個作戰小組 ， 對公司經營成果負責 ， 對自身的收益和能力的提升負責 。
種子部門
獨立站、東南亞電商平臺 ， 開始了內部孵化 ， 成為繼亞馬遜、eBay核心利潤單元后 ， 打造公司未來幾年的利潤增長核心點 。
當員工把運營的店鋪當成自己公司來經營的經歷

文章插圖

【當員工把運營的店鋪當成自己公司來經營的經歷】（圖片來源：阿米巴經營落地方案班-教材）
四.經營哲學的構建
構建一個企業的經營哲學理念和文化 ， 不是一朝一夕的事情 ， 鄭總公司還在持續摸索和精進 ， 但通過跟鄭總的交談 ， 作為旁觀者 ， 我能感受到一個企業向上發展時 ， 所散發出的一種很厚實的張力和感染力 。 “以阿米巴經營模式為公司發展的基本盤 ， 堅持長期主義 ， 每日精進” ， 這是鄭總公司的經營理念 ， 同時也是公司經營哲學的起點 。

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