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今年春節前 ， QQ音樂召開內部年會，騰訊音樂娛樂集團CEO梁柱在會上表示，任何人的離職都跟人無關，而是組織調整的要求，今年將繼續實施管理干部的輪崗制度 。
據了解，騰訊音樂今年沒有舉辦集團層面的統一年會，而是 采取小年會的形式 。集團董事長彭迦信負責的版權內容業務、CEO梁柱負責的QQ音樂業務線、集團副總裁陳琳琳領導的酷狗音樂業務線、集團副總裁史力學領導的長音頻和酷我音樂業務線，分別舉辦了4場內部年會 。
一些HR覺得組織結構調整是個黑匣子，調整之前好像運行不流暢，但是不知道問題出在什么地方，不知道如何調整，調整之后也不知道如何評判組織運行效果 。到底組織調整的方式有哪些？
組織結構設計時需要可以采取以下方法 。
一、分層分類劃分組織結構 確定層級，將總部需要加強的組織能力建設和職責強化的模塊，在總部設置相應的部門或職能 ?？偛繜o需加強的職能，盡可下放至下屬單位 。當然 ， 不同的集團管控模式，配套的組織結構設置方案，也應有所區分 。
部門分類有幾種模式，二分法為“業務部門和職能部門” ， 三分法為“業務部門、業務支持部門、職能部門”，四分法為“業務部門、業務推進部門、業務支持部門、職能部門” 。各家單位可根據自身情況設計相應的分層分類組織結構 。
不同區域分類也影響組織結構，比如市場區域，不同的地理位置 ， 要區分開“華北中心、華南中心、西北中心” 。
二、依據能力劃分經營實體 具備獨立生存能力或研產銷能夠實現閉環的團隊，可獨立設置經營實體，以事業部、分子公司的方式存在 。無法獨立生存的 ， 可以以業務部門或孵化團隊的方式設置組織結構 。
三、依據職能劃分部門 具備獨立職能且工作量較大時，可設置相應部門 。如內審部門，企業規模較小時 ， 內審部門可按照“虛擬部門”的方式合署辦公，即掛靠在某一實際部門，實現“一套人馬，兩塊牌子” 。
企業規模較大 ， 需要完善內部風控職能時，可將內審部門獨立設置 。
四、新老業務劃分組織結構 傳統業務和新興業務的部門設置層面盡量割裂開，因為業務模式不一樣，對于能力和資源的要求也不一樣，所以新業務在組織結構上建立單列設置 。
無論是孵化團隊還是新興事業部 ， 都應給予充分的經營權利 ， 鼓勵試錯，鼓勵突出重圍 。
五、人員能力劃分組織結構 組織結構是針對事的分工，需要人來統領才能真正實現價值，所以對于不同部門的管理者也提出了要求 。管理者能力強一些時 ， 可以將部門的職責范圍擴大一些，設置不同職能中心 。
管理者能力弱一些時，則需將中心拆散，變為獨立的職能部門 。
六、業務模式決定組織結構 不同類型的業務模式對組織結構會有所影響 。華為系統解決方案業務，需要后端的研發和交付給予支持，所以采取矩陣式運作的方式 。由于解決方案對于營銷和技術有平臺的要求 ， 所以對應有BG和系統解決方案大部制的設計 。
今日頭條主要負責C端運營，用戶的喜好瞬息萬變 ， 所以采取中臺+FT團隊的方式拓展 ， 中臺負責為所有前端業務團隊提供支持，FT團隊以積木式結構應對環境變化 。
【騰訊音樂CEO梁柱表示任何人的離職都跟人無關，而是組織調整的要求：組織調整的方式有哪些？】簡言之，能夠獨立閉環經營的，可以設置事業部；獨立完成職能的 ， 可以設置部門；部門設置兩大類，業務部門和管理部門 。適合規模經濟的，有共同資源可以享用的 ， 適合大部制；業務運作模式適合單兵作戰的，可以用劃小團隊 。管理人員能力強一些，部門設置的可以包含內容多一些，能力弱一些，管理規模可以小一些 。傳統業務和新興業務部門要分裂開，因為業務運作方式完全不一樣，管理職能上升到集團，業務職能下沉到事業部分子公司 。
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