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學不會字節OKR 產品經理培訓大概多少錢( 三 )

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飛書People宣布會對一萬家中小企業免費，結合此前發布的飛書Office標準版，中小企業可以在飛書上免費使用包括日常溝通、文檔協同、視頻會議、OKR績效體系、知識管理、人事管理、審批考勤等在內的完整功能 。
可以看出，盡管飛書People的功能和流程在“使用后”的效率上大有助力，但在“先進”的理念下，普及初期需要B端投入的成本已成為一條攔路虎 。
中小企業的生命周期本身較短，相比飛書當前為未來五到十年做準備，盡管一萬家中小企業可以免費試用飛書People，但在初期普及投入的時間和人力成本，恐怕是比未來的“效率”更值得考慮的因素 。
對大型客戶來說，當前以北森為首的HR SaaS廠商們已切走了不少高凈值市場份額的蛋糕，大客戶的遷移成本在飛書People上又成了一個問題 。
而這仍源于其濃厚的字節跳動基因 。
理性的自負飛書的出身帶著濃厚的字節色彩，龐大的組織結構、紛繁復雜的體系，盡管在商業化前經過了外部合作伙伴的檢驗，但其出生時的戰略已成了飛書難以展翅高飛的禁錮 。
何為飛書的基因？通過其“先進企業用飛書”的Slogan便可窺見一二 。
謝欣對“先進團隊”的解釋是：追求創新，而非固守成規；重視協作，而非單打獨斗；激發團隊，而非個人權威 。
這個解釋的確比“先進”“標桿”等標準具有普適性，不以企業大小來區分，而看重團隊的精神 。
不過，這種解釋卻不能掩蓋飛書根本上的戰略沖突——用To C的體驗式打法來爭奪To B的市場，這背后是產品的使用者并非產品的決策者的矛盾性 。
高曼告訴「科技新知」，協作工具的客戶還是企業，企業應用性更重要 。
字節認同 “Context（信息賦能），Not Control（控制）”的管理理念，但在龐大的B端市場中，有多少決策者能放棄“Control”的執念？恐怕仍是鳳毛麟角 。
飛書的一大特點便是垂直OKR，注重效率 ?！巴该?、對齊、協作”，是飛書OKR體系追求的三大原則 。
而釘釘能坐穩協同辦公平臺月活數第一的位置，除了起步較早，更重要的是通過重“管理”，拿捏了B端決策者的心 。比起“透明、對齊、協作”，在決策者看來這些看不見摸不著的概念都不如“管理”二字更讓人動心 。
“飛書是我們內部叫做效率工程這個團隊開發的，當時效率工程團隊的愿景就寫的是以字節跳動為實驗對象 ?！痹谥x欣與吳曉波的一次談話中透露 。這也導致飛書的產品思維根植于字節的管理文化 。
飛書People也不例外 。其中的績效功能，前身便是“360環評”，同樣先在字節內部實踐了幾年后開始對外，天生生長在字節的管理哲學這片土壤里 。
字節跳動的部門遍布全球，“去中心化”使得其總部在何處成了一道謎題 。這樣使得字節的工作大多需要跨部門溝通協作 。
當前飛書的客戶中，蔚小理、小米、得到、元氣森林等，都是各大賽道中可以被視作“先進”的標桿，付費意愿也并非問題 。但飛書若想在協同辦公商業化的步伐中跟上腳步，僅局限在以互聯網型企業為主要代表的、推崇扁平化管理方式的團隊和組織，遠遠不夠 。
張萌是一個小公司的領導者，起初被飛書的“高效”所吸引，隨后迅速在團隊內進行推廣 ?！霸谖业幕孟胫?，一旦所有人學會了飛書，工作效率立馬能提高200%” 。
但實際過程卻不盡如人意，團隊花了大量時間研究如何用工具提高效率，而非投入真正的工作 。張萌意識到自己陷入了一種管理者的自嗨當中 。
在對外方面，不足夠普及的飛書也成了溝通的阻礙，“等你跟他科普完飛書多么好多么有效率，你已經失去這個客戶了” 。
而飛書People注重的OKR（目標與關鍵成果），不同于重視考核的KPI，更注重的是目標管理，即將公司的大目標分級拆解為每個員工的小目標和關鍵成果 。
這就導致如果公司想實現大目標，便需要員工能自下而上地實現自身的OKR 。但分解目標容易，如何實現卻并非依靠“工具萬能論”可以實現 。對本身靠自我驅動的團隊來說，自下而上并非難事，但對實施自上而下管理戰略的傳統企業來說，便仿佛東施效顰，OKR的管理模式難以發揮效用 。
Tech星球曾在報道中指出，中國黃金CIO周韓林曾聽完飛書產品分享會后，直言不適合自家公司，比較適合互聯網公司 。
盡管飛書當前沒有營收壓力，但對于使用協同辦公軟件的企業來講，則寄予了切切實實降本增效的期望 。給這些企業們Copy個字節式的扁平化管理基因能實現成功嗎？恐怕連飛書也不能給出肯定的答案 。

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