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人力資源部年度工作總結與計劃 人力資源部年度工作總結( 二 )

生活百科總結



第四、不足之處 。我們在取得上述好成績的同時，還看到了自身的不足，例如：卷子發放整理工作沒有達到預想效果，試卷沒有及時編號，也沒有給應聘者一個明確的聘用崗位 。在學習和管理上，我們還有很多欠缺之處，但我們有信心，在以后的工作中揚長避短，通過不斷的學習和實踐來完善自我 。為了使個人的能力得到提高，我們通過網絡和書籍正在進行學習 。我們還在業余時間在趙部長的帶領下，進行英語和韓語的學習 。為了華嘉的明天我們會倍加努力，因為我們都是華嘉人!
總之，這次招聘為公司的健康發展注入了新鮮血液 。從這次招聘工作中，我們也看到了華嘉的希望，在網上一些同學(如：中國石油的劉炳奇，吉林大學的陳龍等)自發組織創建了華嘉聊天群和華嘉bbs，為公司提出了很多具有建設性的建議 。同時為了能夠更好的對他們進行管理，培養他們的能力，在不占用工作時間的情況下，我們也建立了四個群，分時段的與他們溝通，引導他們多為公司的建設和發展，提出自己的看法 。每個應聘畢業生都帶著他們特有的熱情和智慧，投入到華嘉的建設中，他們的精神將凝結成一股強大的動力，推動我們企業朝著成功的方向發展 。
我們相信：華嘉的成功不是并不遙遠，而是就在眼前!
人力資源部年度工作總結2
20_年的工作已經圓滿結束，在本年度的工作當中，公司人力資源部認真建立、健全公司人力資源管理系統，確保人力資源工作按照公司發展目標日趨科學化、規范化，制訂和實施人力資源部年度工作目標和工作計劃，按月做出預算及工作計劃，提前完成了公司年度總目標 ?，F將公司人力資源部工作情況總結匯報如下：
一、公司基本人力狀況分析 。
年底對公司基本人力狀況進行總結，包括各部門的人數對比，學歷結構分析，性別比例構成，司齡結構分析及年齡結構分析 。
各部門人數對比：
相比于上一年度，員工總數增加13人，約12.5% ?？偨涋k由于財務組合并至集團財務中心，故減少;研發部由于部分項目暫時擱置，人數減少 。20_年公司的重心在運營，產品運營部員工人數增加，達員工人數占總人數的56% 。
學歷結構分析：
如圖所示，公司77%以上的員工都是本科以上學歷，總經辦、產品運營部及人事行政部本科以上員工占比都是90%以上，20_年度招聘的新員工，除部分設計崗位，其他崗位都是要求本科以上學歷 。大專學歷主要集中在運維部，中專及中專以下學歷只有個別，其中一名是行政的保潔員 。

司齡結構分析：
我司平均司齡為1.4年，反映出公司正處于成長階段，1年以下的員工人數占48%，且主要集中在產品運營部，因為公司工作重心的調整，產品運營部今年增加的員工數比較多，流動比較大 。從其他時間段的司齡數據來看，分布較穩定，沒有明顯的流動，說明公司發展的基本層面還是較穩定 。
年齡結構分析：
公司平均年齡不到27歲，且都在40歲以下，比較年輕，充滿活力 。公司年齡結構中，30歲以下員工占很大比例，為84%，主要集中在產品運營部，而且都是本科畢業的大學生，公司將加大培育力度，作為公司發展壯大的儲備力量 。30~40歲的員工占比16%，大多為各部門的核心員工，中堅力量，以中高層管理人員居多 。結合前面的學歷構成，公司中高層管理人員學歷都較高，他們正自在人生的黃金年齡，人生觀價值觀都趨于成熟，可以加強企業文化的熏陶，建立傳幫帶的人才培養機制，促進公司發展壯大 。
性別比例構成：
公司男女比例差距非常大，男性員工占88%，女性員工占12% 。且女性員工主要集中在人事行政部及產品運營部，總經辦高層管理及研發運維等技術部門，均為男性員工 。
二、招聘工作總結，相關數據分析 。
1、招聘完成率分析 。
如圖顯示，除運維部招聘完成率達100%，其他部門的招聘工作尚未完成，接下來1個月，要繼續緊抓招聘，爭取完成年度目標 。
2、招聘人數相關性分析 。
如圖顯示，本年度電話通知面試1127人，實際面試406人，占通知面試人數比為36.02%，較低，這和電話通知的話術及面試邀請郵件的撰寫有關，要優化話術及邀請郵件內容，吸引應聘者過來面試 。另外，20_年度招聘較多的職位是產品運營部的運營專員，這類員工大多是從20_年-20_年的畢業生挑選錄用，面試“放鴿子”的比較多;面試合格人數為65人，占實際面試人數比為16.01%，要加強對簡歷精準度的篩選，以及提高面試的判別力及專業度;錄用入職人數為52人，占面試合格人數的80%，未報到or錄用的原因主要是應聘者個人的考慮，包括薪酬、行業選擇等原因，而且主要集中在運營專員，面試合格人數40人，錄用入職人數為33人，主要是剛畢業一兩年的學生比較迷茫，選擇較多，不太穩定 。試用合格人數為47人，占錄用入職人數的90.38%，試用不合格原因主要是不適應創業型公司的企業文化，跟不上公司的快節奏 。不到10%的不合格率，說明面試精準度較高，把關嚴格，試用期的考核和跟進比較到位 。

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