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索尼總部為什么在美國 索尼為什么成了美國公司( 二 )

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不僅電視機，進入計算機時代，索尼的筆記本電腦、智能手機、MP3播放器等等，都沒能解決同質化問題 。索尼已經很多年不再有“爆款”產品了 。索尼的產品，儼然已經是“泯然眾人”矣 。
要知道，索尼起家的本領，就是研發制造出遠超其他企業的產品，給用戶提供頂級的視聽享受 ?，F在，這個核心能力卻不知不覺中消失了 。索尼不再能給用戶提供“鶴立雞群”的產品 。那么，索尼今后靠什么生存呢？
不過，對“索尼風格”更大的打擊，來自另外的方向 。

索尼成立不久，就努力打入美國市場 。美國市場的消費力比日本市場大得多 。只有在美國市場站穩腳跟，索尼才能真正成長起來 。
索尼在美國市場的經營很成功，以至于有的美國人甚至認為索尼是一家美國公司 。在美國，索尼有龐大的分支機構，雇傭了大量美國人 。對索尼來說，美國索尼甚至比日本總公司更重要 。
或許正是因為和美國社會如此深度融合，在“索尼神話”時代，他們大手筆地收購了一些美國公司，其中最重要的就是哥倫比亞電影公司和廣播公司——這可是美國文化的象征之一 。
收購哥倫比亞這樣的娛樂公司，索尼的用意是打造軟硬一體的產業結構，內容和硬件的錢都要掙到 。他們認為，這才是“基業長青”之道 。
娛樂或者說內容產業，和硬件不同，要求對所在國的文化、習俗、社會心理有充分的把握 。因此，公司必須高度本地化 。加之本來就是收購而來，因此必然留用大量美國員工 。
當公司確立軟硬兩手都要抓的時候，公司里的美國人的重要性就提高了 。就是在這種大背景下，2005年，來自索尼美國的一個美國人斯金格，成為索尼董事會主席兼CEO 。
這位斯金格，對專注于創造最優產品的“索尼風格”，既不了解，也無興趣 。他來自美國，因此，他在公司里最大的優勢和資源就是充分發展索尼在美國的娛樂業務 。至于硬件產品，他認為，那是為娛樂業務服務的 。一言以蔽之，索尼完全可以放棄電子，全面轉向娛樂業 。
具體來說，斯金格認為，由哥倫比亞公司這樣的部門，制造出優秀的娛樂產品，比如電影或者音樂 。至于這些娛樂產品用什么硬件來播放，那并不重要 。如果索尼自己能生產，可以；即使不能生產，也可以外包出去 。索尼貼個牌就可以了 。
而且，這位董事會主席兼CEO，既不會日語，也不住在日本 。他的家在美國，而他的妻子等家人在英國，于是，斯金格以美國為主，同時在英國和日本之間飛來飛去，一個月只有一周到十天在日本 。
有斯金格這樣的領導人，還談什么“索尼風格”呢？

斯金格在索尼干到2012年，最終黯然離去 。索尼娛樂化的轉型被證明并不成功 。這么多年，都想不起來哪部電影哪個音樂是索尼出產并成功的 。索尼全面轉化成娛樂公司，怎么聽都是個笑話 。索尼公司換掉斯金格，就是想要重振老本行電子業 。
在索尼的“斯金格故事”中，其實有很熟悉的“杰克·韋爾奇”味道 。斯金格對索尼的轉型，很符合當時的企業管理潮流，那就是不掙錢的、利潤低的部門，要么外包，要么干脆砍去 。只保留公司利潤率最高的“核心競爭力” 。
在這個過程中，公司的傳統、風格、市場的真實需求、對社會的影響、對員工的影響等等，都無需考慮，只要盯緊財務報表就好了 。就是由于這個原因，打著“SONY”商標的電子產品越來越少見 。曾經令索尼自豪不已的電視機，不再是“高畫質”的代名詞 。索尼甚至放棄了對高端電視機的研發 。
索尼就是這樣漸漸從市場中消失的 。索尼就是這么沒的 。Where is Sony？
很多人慨嘆索尼喪失了以往強大的創新能力 。在這方面，如前所述，有客觀原因 。計算機時代，電子產品容易同質化，不像機械或者模擬產品，可以有自家技術的“獨門秘笈” 。
問題在于，在同樣的市場、技術環境下，照樣有蘋果手機這樣“鶴立雞群”的產品 。如果索尼堅持“索尼風格”，并非毫無機會 。相反，如果放棄“索尼風格”，在同質化的條件下打價格戰，由于中國、韓國的產能和技術已經趕了上來，這種競爭索尼可說完全沒有優勢 。不但沒有優勢，在控制成本、強化銷售渠道上，索尼只有劣勢 。

索尼的衰落，可以說是21世紀前后西方企業“脫實向虛”大潮的一部分 。所謂索尼風格其實就是在“實”方面力爭上游、保持卓越 。如果選擇了脫實向虛，索尼風格就成了無源之水無本之木，必然衰落消失 。

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