如果說戰略思維或戰略性思考的目的是眼睛向外 ， 尋找企業增長的機會；那么 ， 策略性思考就是基于企業發展的方向和機會點 ， 確定實現戰略目標的打法或舉措 ， 顯然 ， 策略性思考聚焦企業內部 。
戰略目標確定之后 ， 大多數企業的常規打法是目標分解與計劃制定 ， 目標由上到下層層分解 ， 計劃由下到上層層匯總 。所謂計劃 ， 就是如何實現目標的行動 ， 責任人、完成時間、資源支持、風險分析等 ， 套路很熟悉 ， 方法也明確 ， 年年都在重復目標與計劃 ， 但是 ， 所有的計劃都按部就班實施完成之后 ， 能保證戰略目標的實現嗎？
我相信大部分人的回答是否定的 ， 或者說“不一定”或“不知道” ， 這是非常普遍的現象 ， 我們往往容易陷入目標與計劃的技術思維 ， 從常規執行或日常工作的視角來看待計劃 ， 而不是從戰略目標達成這個結果出發 ， 倒逼過程中哪些是實現目標的關鍵環節 。而這些實現目標的關鍵環節 ， 就是策略 。
很多企業并不缺少目標 ， 也不缺少計劃 ， 更不缺乏制定計劃的技能 ， 但多數人僅僅把目標分解與制定當做響應上級管理要求的常規任務 ， 沒有在“戰略目標達成”的目的驅動下做深度思考 ， 并形成策略 。而上級往往也沒有足夠的時間對計劃進行碰撞研討 ， 對下屬結果達成的承諾興趣遠高于對過程管理的關注 。
說了半天 ， 那到底什么是策略？為什么策略性思考對戰略的執行至關重要？如果給策略下個定義 ， 可能不太好界定 ， 也不容易理解 。舉個例子 ， 大家就清楚了 。假如某人想減肥 ， 制定的目標是“3個月減重10公斤” ， 那么這個目標的策略是什么呢？有的讀者會說 ， 每天只吃一頓飯 ， 不吃肉 ， 或者每天跑步10公里等 ， 顯然 ， 這些對減肥是有幫助的 ， 但這些只是行動措施 ， 類似的行動可以列舉很多 ， 但都不是策略 。
策略性思考是這樣的 ， 面對“3個月減重10公斤”的目標 ， 首先思考：從哪些方面入手才能實現目標？或者要實現目標有哪些關鍵因素？從這個點入手 ， 我們能想到的有：管住嘴；邁開腿；手術治療；藥物治療等 ， 后兩者顯然不是主流 ， 那么“管住嘴”（控制飲食）和“邁開腿”（加強運動）是最關鍵的兩個因素 ， 所以 ， 控制飲食和加強運動就是減肥的兩個策略 ， 那么 ， 針對“控制飲食”策略 ， 可以有很多具體的行動 ， 比如少吃 ， 不吃肉 ， 減少熱量攝入等等；同樣 ， 跑步、游泳、打球、散步等都是“加強運動”策略的行動措施 。
由此我們可以看出 ， 策略是戰略的路徑 ， 也是行動的指引 ， 戰略執行更精準的含義是“戰略-策略-執行” 。但大多數企業的管理者更習慣于具體業務問題的解決以及頻頻的“救火”行動 ， 更偏向“點式”思維 ， 導致缺乏策略性思考 。
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策略性思考需要不斷挖掘 ， 不斷嘗試 ， 不斷聚焦 。
那么 ， 管理者如何進行策略性思考的訓練呢？
第一 ， 深度思考 ， 挖掘本質問題首先 ， 要對組織或團隊的問題有深入的理解與洞察 。團隊的問題有很多 ， 哪些是表象問題？哪些是深層次的問題？哪些是本質問題？這些問題之間的關聯有哪些？需要管理者逐一進行分析與判斷 。
比如某銷售團隊業績一直上不去 ， 始終在原地徘徊 ， 團隊負責人認為是成員能力有問題 ， 于是采取開會培訓、帶教、陪戰等方法提高人的能力 ， 但團隊業績依然沒有顯著提升 ， 后來才發現 ， 是激勵機制有問題 ， 銷售提成基數是銷售額 ， 導致銷售團隊一直在“啃老”——老客戶 ， 老客戶有信任 ， 成交簡單 ， 但隨著合作的增加 ， 老客戶的合作空間變得有限 ， 而新客戶開發難度大 ， 成交周期長 ， 所以銷售團隊不愿開發新客戶 ， 導致業績增量很難達成 ， 了解了這一點 ， 就要對激勵機制進行調整 ， 按照客戶結構進行設計 ， 新老客戶的提成比例一定要不一樣 ， 鼓勵大家多開發新客戶 ， 問題迎刃而解 。
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