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供應商管理的管理辦法：
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隨著供應鏈在國內的快速發展 ， 以往采購的訂單式管理在慢慢的向供應商管理靠攏 ， 本文將探究這種變化的原因以及數據在供應商管理中的一些應用 。
一、為什么要對供應商進行管理？
供應商管理的發展要從美國三大供應鏈管理協會說起：供應管理協會、運營管理協會、供應鏈管理專業人士協會 ， 三者分別側重于采購、運營、物流管理 。其中供應管理協會的前身為美國采購經理聯合會 ， 名稱的更改同時標志著采購地位的提升 ， 從訂單處理轉為對供應商的戰略管理 。
將供應商管理提升到戰略的高度 ， 主要原因來源于以下三個方面：
1.供應鏈復雜度的提高：隨著技術驅動、供應商整合等行業市場因素 ， 供應鏈趨于全球化、多級化 ， 供應商區域逐步整合 。導致供應商數量大大增加 ， 供應商議價能力不斷提高 。
2.供應鏈風險的增大：在互聯網時代 ， 企業的很多信息處于透明狀態 ， 一旦發生質量、缺貨問題很容易給企業帶來大量損失 。
3.企業自身腐敗問題的優化：采購的腐敗問題主要發生在兩個階段 ， 供應商的尋源和供應商的后期管理 。在尋源階段如果沒有系統的供應商評估和流程 ， 如果只是拍腦袋 ， 按照價格進行評估 ， 就為尋源經理的腐敗創造了可觀條件；供應商的后期管理階段如果沒有績效管理 ， 一些不良供應商就可能長期隱藏 。
二、數據在供應商管理中的作用
既然供應商管理如此重要 ， 那么數據如何在其中發揮作用？
供應商的數據化管理主要發生在供應商尋源、供應商分類、供應商的后期管理三個方面 。在供應商尋源上提供各家供應商可量化的數據對比分析 ， 避免拍腦袋選擇供應商 ， 提高供應商的質量水平、減少在供應商尋源階段的腐敗現象；在供應商分類階段提供數據支持 ， 對現有供應商分類維護；在供應商后期管理方面 ， 提供持續化的績效量化分析 ， 繼續排除質量等方面不合格的供應商 ， 同時告訴供應商一個信息：我們在對你們的績效進行對比分析！
從而激勵供應商對自身加大監管 。
供應商的數據化管理根據各家企業管理模式的不同 ， 在業務展現上有所不同 ， 但是所用的指標有一定的借鑒性 。下面就指標如何分解 ， 以及各個指標的含義和關聯展開描述 。
三、如何把業務分解為可量化的指標？
供應商管理的指標沒有定式 ， 一定要是符合自身企業供應商管理水平的指標 ， 確保整套體系能夠運用在具體業務中 。關于指標庫的建立 ， 有一些工具可以使用 ， 比如計分卡、SCOR模型等 ， 具體指標分解的工具后續帆軟研究院會開單章介紹 ， 這里我們就浙江傳化BI指標庫的建設進行簡單解析 。
從下圖中可以看出 ， 指標的獲取主要分為兩種方式、一個保障 。
方式一：組成調研小組 ， 對業務進行訪談調研 ， 對指標進行總結；
方式二：調研小組從供應鏈整體的角度對指標進行細分；
保障：確保統計口徑一致、統計標準可觀 ， 供應商之間有可對比性 。三者結合對指標進行篩選 ， 從而建立指標庫 。
四、具體指標的解讀
下圖是供應商管理常用的一些指標 ， 主要從五個方面來對供應商進行評估和管理：供應商財務能力、成本、交貨、質量、服務 ?？梢钥吹?nbsp;， 財務能力是在供應商和公司日常業務之外的補充考核 ， 是通過財務對供應商資質的分析 ， 為企業在選擇供應商方面提供了強力依據 。故 ， 下面針對財務能力進行詳細介紹 。
此處的財務分析主旨是層層分解 ， 從財務指標深入到運營指標 ， 再到資本結構 ， 力求全面分析供應商的財務狀況 。總體上看 ， 財務指標屬于歷史數據 ， 往往沒有絕對意義 ， 需要和歷史數據、競爭對手數據、行業數據進行對比分析 。
一般上市公司的財務指標都容易獲取 ， 但是對于非上市的企業一些固有的指標就比較難以獲取 ， 這時可以通過該供應商和企業之間的財務往來記錄進行間接分析 ， 也可以對供應商的財務狀況有一個清晰的認識 。
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