熱風的發展模式被冠以“外貿連鎖品牌”，但本質上屬于“現貨采購”，只不過它的供應鏈體系以所謂擅長外貿貨品的供應商為優勢 。
現貨采購模式的核心價值在于通過終端點的覆蓋，以高周轉和低價為特點，從而獲得盈利保障 。在這樣的模式中，品牌基本上對產品研發的具體技術層面無能為力，唯一可控的是對渠道內現有供應商的發掘和選擇 。隨之問題又出來了，供應商尤其批發市場現貨供應商的“公共性質”，導致此類現貨采購模式品牌的嚴重同質化，最終的結局是殘酷的價格戰或者企業直接的毛利損失 。
熱風通過開店數量的增長，在達到了一定規模后，在鞋類產品線的開發方式上采取了貼牌訂單的方式，這在一定程度上解決了產品同質化（包括產品識別、質量、個性等）問題 。當然，熱風的采購模式上也加入了對正規大牌如adidas的采購，這一定程度上彌補了品牌“低端”形象的不足 。問題是，這樣產品開發方式的背后，它還能否繼續保持低成本運作和擴張，同時獲得足夠的交叉收益（交叉收益=毛利率*周轉率）？
所以，只能降低質量來保證一定的盈利空間，所以到我們消費者手里的產品，質量有讓人有點不敢茍同 。
無論如何，熱風通過起初通過品質和低價征服市場，甚至教育對時尚正朦朧探望的中國二三級市場的大眾，或許熱風一直以特有的方式，“改造”著中國人的時尚品味 。
當然，如今的熱風也面臨著各種壓力，挑戰和困境，尤其在全球時尚一體化和消費個性化的當下 。不過，他們對“對市場尊重，對顧客”的商人特性，讓他們擁有了全局之下的判斷能力，才能在大眾消費中脫穎而出 。
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