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永輝超市怎么樣(永輝超市月休6天有沒有工資)( 二 )

工資超市永輝


生鮮超市這一行，本身就是毛利潤不高的行業，而毛利潤高低又與一個非常重要的因素緊密關聯——損耗率 。一棵白菜，扔來扔去，很快就會壞掉，隨之而來的便是較高的損耗率，在員工沒有任何激勵的情況下，想讓其對這樣的行為產生責任感并非易事 。
另外，永輝還面臨著員工數量過多的問題，相比于同行，永輝的員工數量已經遠遠高于平均水平，導致直接提高工資也成為不太可能的事情 。

在這種情況下，永輝開始試行門店合伙人機制，這個機制有這些關鍵原則：

  • 凡是正式員工或者月工作時長超過192小時的員工，均可以成為門店合伙人 。
  • 如果門店利潤超過了目標，那么門店合伙人可以從門店利潤超額部分提成30%，分給各級別人員作為獎金 。當然，對不同級別的人員也有相應的考核，避免吃大鍋飯，一般都以毛利潤考核為主 。
  • 門店可以自己決定是否雇傭或者辭退人員 。

在這樣的機制下，基層員工的工資直接與利潤關聯——不控制成本等于扣自己的錢 。另外，過多的編制也會讓每個人能分到的獎金更少，于是大家工作基本都處于飽和狀態，不會有偷懶的人存在 。
這種機制在很長的一段時間里，幫助永輝很好地推動了降本增效，最終讓門店自主地提升了管理水平，激發了大家的工作意愿 。
2、賽馬機制
2015年，為了進一步在全國范圍內激發門店活力，永輝又推出了賽馬機制 。賽馬機制和門店合伙人機制并非是兩套獨立的激勵體系，而是相輔相成，互為表里 。門店合伙人機制管的是單個門店的激勵機制和收益分配，而賽馬機制則是在全國范圍內將所有門店橫向比較，獎勵優秀門店，懲罰較差的門店 。
但是永輝的賽馬機制并非簡單的門店排名、擇優獎勵這么簡單：
  • 分為兩層賽馬 。第一層是在全國層面賽馬，所有門店排名 。而第二層則是在賽馬群內排名 。何為賽馬群？賽馬群是永輝為了區分門店與門店之間先天的地域、資源差異而劃分的比較單元 。根據歷史業績情況，將一個區域好的門店放在一起，差的門店放在一起 。這樣的賽馬群一共有八個級別，在全國范圍內有多個賽馬群 。
  • 這種賽馬群的劃分，一是起到優質團隊放在一起比較，避免門店借助地理資源優勢而非靠自身運營水平排名靠前的情況；二是對于差的門店也同類比較的同時，還是需要看在全國的絕對業績排名，避免了矮子當中拔將軍的問題 。
  • 最終得出排名既有全國排名也有賽馬群排名，對于兩個排名都靠后的門店，會采取末位淘汰店長，甚至同時淘汰店長和店助的措施，從而給予門店業績壓力，也保障較差團隊的流動 。

門店合伙人機制和賽馬機制為永輝超市帶來了活力，發展如火如荼的永輝也成為了其他眾多同行爭相學習的對象 。
三、焦慮的下半場(2017-2021)：外部光景艱難，內部問題也不少
五年前勢頭還如此迅猛，為什么永輝現在卻是這樣一番光景？營收下降，開店速度放緩，利潤更是下跌如此之多？

其實永輝所面臨的現狀，并不是其一家企業在經歷 。很多其他同行，如沃爾瑪、家樂福、大潤發等，無論是在財報上還是在股價上，都同樣在遭受著類似的挑戰 。因為大件、低頻品類的商品向線上轉移對線下超市產生的沖擊，超市普遍受到了影響 。除此之外，原本線上沒辦法做的生鮮品類，也因為近兩年社區團購和生鮮到家企業的崛起對傳統超市造成了分流 。無論是美團買菜、叮咚買菜這樣的前置倉模式，又或是盒馬這樣的店倉一體，再或是興盛優選這種社區團購模式，即便是生鮮方面，超市也不算有太大獨特優勢 。
但是除了市場環境這種無法改變的因素之外，永輝自身也有不少問題 。
第一，永輝在新業務方向上選擇不明，無論是超級物種，或是永輝生活，再或是永輝mini店，永輝都處于做一個錯一個的尷尬境地之中 。如今永輝幾乎沒了什么值得稱道的新業務，而今年剛提出的倉儲店，發展勢頭確實迅猛，但是要知道，當初永輝生活和永輝mini為了搶占市場，開店的速度可不比倉儲店慢 。
第二，永輝的新業務方向問題，其實和創始人張軒寧和張軒松兄弟倆的理念不合有著很大的關系 。張軒松認為應該發展到家業務，而張軒寧認為應該發展以超級物種為代表的餐飲 生鮮 零售的新店態 ?？僧敃r以超級物種和永輝生活為主要發展方向的云創已經大幅虧損，對股價也造成了影響 。

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