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分享做好團隊管理的幾大規劃 怎樣做好團隊管理規劃？( 二 )

小知識團隊管理規劃


三、價值聚焦1. 前端規劃四問

  1. 要解決什么核心業務問題？
  2. 創造什么核心價值？
  3. 為什么要做這件事？為什么是我們做？
  4. 是單點，還是相對通用？
  5. 以什么樣的模式和方式來解決問題或創造價值？
  6. 業務邊界，系統邊界如何取舍？
  7. 問題在集團的大圖位置和現狀是什么樣的？
  8. 優勢？劣勢？
  9. 終局思考和實現路徑是什么樣的？
結合前端，我個人認為有核心四問：
  1. 做成了會如何？（核心價值、終局構想）
  2. 是我團隊最重要的事嗎？
  3. 有沒有更簡單的方案？
  4. 與業務的鏈接是什么？
終局構想特別重要，決定了規劃內容的價值天花板，圓心老師給我們講了案例，Pandora.js 做規劃時，就要求是開源的，要服務外部應用，這個定位改變了 Pandora.js 從 0 到 1 的結構，如果一開始只是定位于為集團 node 應用服務，那么日后開源必然面臨大量改造成本 。
在前端團隊多年，體感比較深刻有二點，前端容易將問題復雜化，喜歡用大的平臺去解決小的問題，前端容易為了技術而技術，與業務“失聯” 。
2.來自大牛靈魂的拷問
  • 要讓評審者學到點什么
  • 在前端技術的橫向影響
  • 對業務中其他角色或業務的影響
  • 對未來的判斷
  • 是否是重復造輪子
  • 是否是“技術投機”，缺乏業務場景適用性思考
解決問題與痛點，遠比構思復雜技術方案更重要，避免無差異重復造輪子或“技術投機”，著重預判規劃落地后的影響力與價值論證 。
3. 規劃推導
規劃推導分正推：從線索->本質痛點或問題->解決方案->目標，反推：從目標->解決方案->本質痛點或問題->線索 。
二個過程都需要，你需要通過反推，去論證推導與路徑的正確性，比如你的目標是提高 50 張頁面 50% 的性能，推到解決方案，發現只能提高 10 張頁面 10 % 的性能，就會發現解決方案是不靠譜的，需要再思考 。
所有的線索都是現象，你需要去剖析現象背后本質，思考：
  • 什么問題導致了出現這些現象？
  • 痛點夠不夠痛？
解決方案的設計要思考：
  • 調研是否充分，集團是否有現成方案？
  • 是自己做，還是引進？還是引進后二次定制？
  • 預計投入資源，投入產出比如何？
目標的設計要思考：
  • 能夠體現規劃價值
  • 可量化，可衡量，有影響
  • 可達到
一般寫規劃時候，我們是先寫目標，再寫解決方案，而在實際推導規劃時，一般是有個大概的解決方案，然后預判可能達到的目標 。
舉個簡單的推導例子（過程做了簡化）：
線索大部分單點的，如果依照單一線索，做出來的規劃也是單一價值，就會發現價值不夠大，比如上圖，如果只是為了解決設計師的痛點，只做品牌的優化，就會發現價值點很小，而只是解決前端研發效率的問題，又如何深化前端的價值 。
所以最后決定打包在一塊，項目名是業務有體感的體驗升級，目標是業務有體感的跳失率，將前端技術體系的建設包在了里面，同時也解決其他協作方的痛點 。
4. 控制力
如果一件事件你也能做，別人也能做，且比你做的好，那么就要想想要不要做這件事 。
控制力還體現在邊界梳理，能跟其他崗位或其他前端團隊合作是非常好的，但一定要理清楚邊界，權責清晰才能有效促進規劃成功 。
四、規劃落錘價值聚焦完后，已經識別出最有價值的事，但未必是團隊當下最重要的事，所以有規劃落錘階段，有如下幾件事：
  • 規劃內容按照重要性排序
  • 產出規劃 PPT
  • 產出關鍵里程牌時間點
  • 排兵布陣、資源調度
李牧老師說，“TL的核心素質是判斷力與前瞻性”，這個階段就很考驗著二個能力 。
1. 長期規劃
價值聚焦完發現可做的事很多，如何辦呢？這是好事，就可以試圖做下長期規劃，可以是三年規劃、二年規劃，并不是說非得一年建設完所有體系，羅馬不是一天建成的，畫張三年大圖，給自己以指引 。
明確團隊技術體系的演進方向，窮盡所有高價值的事，每個季度復盤調整這張大圖，讓團隊有共同的目標 。
拔赤老師建議 “技術規劃以一年為最小單位，每季度做詳細復盤，跟的勤，就不怕跟丟” 。
2. 勇氣與吸引力法則
有時你認為最有價值也是團隊最重要的事會受到其他人的挑戰，比如有人堅持認為現在資源緊張，不應該額外投入資源去做這件事 。

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