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《卓有成效的管理者》讀后感07 《卓有成效的管理者》讀后感經典大全( 三 )

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【《卓有成效的管理者》讀后感07 《卓有成效的管理者》讀后感經典大全】《卓有成效的管理者》讀后感篇3
近日，為了不虛度光陰，我制定了一個讀書計劃，要求自己在工作之余，每天抽出1個小時讀讀書，一則增長知識，二則修心養性 。《卓有成效的管理者》是實施這一計劃我看的第一本書 。這本書已經買了很長一段時間了，一直壓在案底 。雖然翻過幾次，但沒有一次真正完整地看完，真有些慚愧 。靜下心來細讀此書，深為彼得·德魯克先生淵博的知識和豐富的實戰經驗所折服，悔恨自己不早日拜讀其書 。感嘆之余，也有幾點感想 。
一、管理是一項復雜的工作
管理之難，一則在于人之復雜 。俗語說：人心隔肚皮 。這話一點不假 。人雖然有很多共性的地方，但不同的地方也很多，每個人的想法不一樣，不同地區的人性格脾氣也不一樣，因此，管理方式方法不能一成不變照搬，應該因人而異，因時因地因人制宜，這樣才能取得實效 。二則在于變化預測之難 。管理既是對人的管理，也是對事的安排及調處 。管理中除了要應付大量的日常性工作外，也必須要處理很多突發性的非常規事件 。這些突發性事件有些將直接關系到組織的生死存亡 。而對這些，管理者是無法預測的 。三則在于執行之難 。管理者的所有部署和決策都需要有人去執行，而執行者是否能領會決策意圖，領會意圖后是否能始終貫徹如一，都將直接影響到管理者的管理效果 。也就是說，執行者的素質對管理產生很大影響 。我們也許會問，管理者不是可以安排高素質的人執行，將不稱職的執行者開除嗎?理論上是的，但實際上，在人情維系、關系為王的社會里，開除不稱職的人有時候并不容易 。特別是在政府機關，公務員目前仍然是只進不出，而人員編制又控制的非常緊，管理者往往對執行者的素質束手無策，只能將就用之，盡力而為 。這種情況下，管理的效果是不言而喻的 。
二、有效地管理取決于有效地決策
管理者的任務很多，但說到底，決策是管理者至關重要的一項任務 。管理者日常要處理的事物紛繁復雜，事務性常規性的占大多數，往往占用了管理者大量的時間 。但是，時間花費的多少并不與事務的重要性成正比 。于管理者而言，決策是管理者最獨有的一項職責，始終都是最重要的 。
那么，如何才能做出正確的決策呢?彼得·德魯克先生在書中給出了答案 。第一，決策往往不是從搜集事實開始的，而是從管理者的個人見解開始的 。也就是說，決策的過程就是管理者個人的見解經過反復討論、論證后，上升為組織戰略的過程 。這個很有意思，與我們平時所主張的決策時要先收集大量材料和事實，然后對這些資料和事實進行科學分析論證，最后得出決策方案的思路完全不同，但卻非常符合事實 。實際上，生活的經驗告訴我們，決策就是個人意志轉化為集體一直的過程 。當然，管理者的個人見解、個人意志并不是突發奇想的，而是在他日常的管理實踐中逐漸形成和強化的，是總結大量事實經驗后的見解，是管理者經驗和智慧的結晶 。
第二，好的決策應以相沖突的意見為基礎，除非有不同的見解，否則就不可能有決策 。這也就是說，決策不是“一言堂”，而是經過反復討論、論證的集體智慧的結晶 。鼓勵提出不同意見、進行反復討論有利于從不同的角度審視決策的可行性，發現決策方案中可能出現的不可預見因素;有利于讓參與決策的人全面了解決策意圖，從而使決策在執行的時候更加順暢;有利于形成備選的決策方案，在決策無法執行時迅速采取應對措施 。
第三，好的決策需要合適的時機 。決策時需要判斷時機的，同一決策方案在不同的時候提出來，可能會出現截然不同的效果 。正因如此，決策必須非常謹慎 。在進行決策時，我們要問清楚：是否真的需要一項決策，保持現狀，會有什么后果?如果答案是不會有變化，那么決策就沒必要了 。
第四，決策的執行不能中途而廢 。決策執行的時候，可能會出現各種阻礙因素，但只要行動了，就要不折不繞地執行下去，切忌中途而廢 。一方面，半途而廢將使前期所付出的一切化為烏有;另一方面，半途而廢將直接影響到管理者的威信 。
三、有效地管理者是可以學會的
彼得·德魯克先生告訴我們，有效地管理者不是天生的，不是遙不可及的，而是可以學會的 。那么怎么學呢?第一步，做好實際記錄，了解世界花在什么地方，并作出相應的調整，以消除不必要的時間浪費，從而將時間更多地用于決策上 。第二步，把眼光集中在貢獻上，多想自己能為組織做些什么，心系組織，主動承擔起責任，而不是單純地執行命令 。第三步，充分發揮人的長處，寬容別人的缺點 。生活中我們常說要用人之長，是人盡其才、物盡其用 。但真正實施起來卻不容易，因為我們往往忽視了“容人之短”的重要性 。人有所長、必有所短，這是規律 。而且，短處往往比長處更引人注意，更容易讓人產生刻板印象，看不到長處 。這樣的情況生活中比比皆是，所謂的“用人之長”也就大打折扣 。為此，要“用人之長”必須“容人之短”，只有這樣，才能真正做到人盡其才 。

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