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供應商管理體系概括包括哪些內容,供應商管理體系標準( 三 )

生活百科供應商


服務是無形的，在不同的公司、行業側重點也會有不同 。但共性是，服務都涉及到人，可調查用戶滿意度來統計 。例如公司期望供應商給設計人員提合理化建議、盡 量縮短新產品的交貨時間、主動配合質量人員的質量調查、積極配合采購人員的調度、催貨，那么公司可發簡短的問卷給相關人員，調查他們對上述各項的滿意程 度，以及哪些地方需要改進 。統計得人多了，統計結果便具有代表性 。更重要的是，供應商得到的信號是，公司在統計他們的服務質量，任何一個人的意見都很重要 。這樣就可盡量避免只有主管機構才能驅動供應商的現象 。(Technology）
對于技術要求高的行業，供應商增加價值的關鍵是因為他們有獨到的技術 。供應管理部門的任務之一是協助開發部門制定技術發展藍圖，尋找合適的供應商 。這項任 務對公司幾年后的成功至關重要，應該成為供應管理部門的一項指標，定期評價 。不幸的是，供應管理部門往往忙于日常的催貨、質量、價格談判，對公司的技術開 發沒精力或興趣，在選擇供應商隨隨便便，為幾年后的種種問題埋下禍根 。
對供應管理部門，技術指標還包括應用信息技術采購 。這個指標有利于促進采購方、供應商利用先進技術，節省成本，提高效率 。美國高級采購研究中心的統計表 明，2004年7.7%的供應商與采購方通過電子采購合作，到2006年則達到13.5%；2004年電子采購占采購額的17.3%，到2006年則占到 20.5% 。信息技術的應用深度、廣度逐年增加，供應管理部門是主要推動力 。(Asset）
供應管理直接影響公司的資產管理，例如庫存周轉率、現金流 。供應管理部門可通過供應商管理庫存轉移庫存給供應商，但更重要的是通過改善預測機制 和采購流程，降低整條供應鏈的庫存 。例如在美國半導體設備制造行業，由于行業的周期性太強，過度預測、過度生產非常普遍，大公司動輒注銷幾千萬美金的庫 存 。到頭來，整個行業看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾 。但有些公司通過提高預測和采購機制，成功地降低了庫存，因而成為行業的佼佼者 。所以，供應管理部門的績效指標應該包括庫存周轉率 。這樣也可避免為了價格優惠而超量采購 。
在供應商方面，資產管理體現供應商的總體管理水平 。它包括固定資產、流動資產、長期負債、短期負債等 。這些都有相應的比率 。作為供應管理部門，定期審閱 供應商的資產負債表，是及早發現供應商經營問題的一個有效手段 ?，F金流、庫存水平、庫存周轉率、短期負債等都可能影響供應商的今后表現，也是采購方能否得 到年度降價的保證 。
人們往往忽視供應商的資產管理 。普遍想法是，只要供應商能按時交貨，我才不管他建多少庫存、欠多少錢 。但問題是，供應商管理資產不善，成本必定上升 。羊毛 出在羊身上：上升的成本要么轉嫁給客戶，要么就自己虧本而沒法保證績效 。兩種結果都影響到采購方 。在有些行業，換個供應商就行了，因為市場很透明，采購就 像到超市買東西 。但對更多的行業，換供應商會帶來很多問題和不確定因素，成本很高 。所以敦促現有供應商整改達標往往是雙贏的做法 。
對供應管理部門來說，員工素質直接影響整個部門的績效，也是獲得別的部門的尊重的關鍵 。學校教育、專業培訓、工作經歷、崗位輪換等都是提高員工素質的方 法 。相應地可建立指標，例如100%的員工每年接受一周的專業培訓、50%的員工通過專業采購經理認證、跳槽率低于2%等 。
流程管理是優化與供應商有關的業務流程，比如預測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等 。供應商的績效很大程度上受采購方的流程制約 。例如預測流程 中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什么頻率更新、傳遞給供應商，直接影響供應商的產能規劃和按時交貨能力 。再如補貨，不同種類的產品，按照什么頻率補 貨，補貨點是多少，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應商的生產規劃 。
流程決定績效 。管理層可以通過動員、強調達到一時效果，但不改變流程及其背后的規則，這種效果是暫時的 。流程管理和改進的關鍵是確定目標和戰略，書面化流 程、實施流程，確定責任人并定期評估 。在此基礎上，開發一系列的指標，確保流程按既定方式運作，并與前面講的按時交貨率、質量合格率等掛鉤 。這樣，從流程 到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈 。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調來優化 。

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